【特集】戦略コンサルの転職・求人情報 | コンサル転職のフォルトナ

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【特集】戦略コンサルの転職・求人情報

戦略コンサルティングとは?

外資戦略ファームは机上の空論、戦略の提案のみ、というのは、すでに遠い過去の話になりつつあります。
現在では、各社、実行支援を標榜し、オペレーション、ITの変革まで踏み込んで支援しています。
また近年急拡大する背景には、マーケットの、デジタルをはじめとする先端技術と、それらを活用したイノベーション、トランスフォーメーションに対する期待があります。戦略ファームが、こぞってデザイン会社や、広告代理店を世界規模で買収する動きも、同じ文脈、時代の要請と言えるでしょう。

伴って、これまで以上に、様々なバックグラウンドを持つ方が、戦略ファームでは求められており、ベンチャー出身、IT出身の方の転職成功事例も増えております。そしてこの多様性、ダイバーシティ&インクルージョンの流れを受けて、働き方改革についても積極的な取り組みが見られます。

戦略コンサルの具体的なプロジェクト事例

【戦略系】マッキンゼー・アンド・カンパニー
 スキンケアメーカー/日本のスキンケ⁠アブ⁠ラ⁠ン⁠ド⁠の中⁠南⁠米⁠戦⁠略



【プロジェクト背景】
アジア・欧州市場において、その強いブランド力と高品質の製品で知られる日本の大手スキンケアメーカーは、長らく中南米市場への参入を渇望してきました。しかし、これまで2つの大陸で成功してきたものの、中南米に関しては比較的知識が少なく、それゆえこの新しい市場で、多くのブランドのうち、どのスキンケアブランドを発売すべきか、販売チャネル戦略はどうあるべきかが大きな課題でした。特に、販売チャネルの選択肢はドラッグストアや美容専門店から大型スーパーやキオスクまで幅広く、このままでは急成長する市場に参入し優位性を築く好機を逃してしまう危険性がありました。

そこで、このスキンケアメーカーは、中南米の特定国における消費者の商品選択要因を把握し、多くのブランドの中から、どのブランドを、どれぐらいの価格帯で、どのようなポジショニングで、どのチャネルで発売すべきかというプランを作成するために、マッキンゼーに支援を要請しました。

【取り組み内容】
マッキンゼーは、この問題を解決するために、経験豊富な中南米チームと東京のシニアリーダーシップから成るグローバルチームを立ち上げました。現地での調査会社の適正な選定を支援するとともに、消費者市場の定性・定量調査を実施し分析するための、最適かつ費用対効果の高いアプローチを構築することから着手しました。

こうして得た調査結果を分析することで、チームは、多様な消費者セグメントの詳細を把握し、特に2つのキーセグメントを特定することができました。調査データは、このセグメントが「masstige(mass/prestige)=一般消費者向け贅沢財」の新発売に強く惹かれる可能性を示していました。続いてチームは、クライアント企業と協力して、多彩なブランドポートフォリオの中から、この顧客セグメントに最もアピールすると思われる3つのスキンケア・化粧品ブランドを選出したのです。

これと並行して、チームは、ブランドの新規市場参入アプローチの構築を行いました。これには候補となる販売チャネルと売り場の数と種類、およびその効果の特定も含まれており、皮膚科医やインターネットなど、従来とは異なるチャネルも対象になりました。さらに、チームは、流通および販売のために必要なコストと商品価格の算出を行い、プライシングとコスト分析を行いました。

こうした消費者、販売チャネル、市場に関する調査結果に基づいて、チームは以下の成果をクライアント企業に提供しました。

詳細な財務予測(設備投資、売上げ・収益、経費、利益など)
現地での組織体制案と職務規定案
新組織のリーダーとなる現地候補者の評価サポート

【プロジェクト成果】
質の高いチャネル戦略を策定して市場に適正な製品を提案し2012年上半期に新製品の発売を予定できたことは、マッキンゼーチームとの共同作業の成果であると、クライアント企業から評価をいただいています。また、中南米市場での売上げは全社的な収益拡大に貢献し、さらにターゲット市場における堅調な消費者の購買意欲を踏まえると、新製品の発売はプロジェクトチームの予測を上回る成果を収めるだろうと期待されています。


マッキンゼー・アンド・カンパニー WEBサイト引用
https://www.mckinsey.com/jp/our-work/skin-care-brand-gets-latin-america-makeover

【戦略系】マッキンゼー・アンド・カンパニー
 製薬会社/新薬の売⁠⁠上⁠⁠げ⁠⁠を最⁠⁠大⁠⁠化⁠す⁠⁠るマ⁠⁠ー⁠⁠ケ⁠⁠テ⁠⁠ィ⁠⁠ン⁠⁠グ戦⁠⁠略


【プロジェクト背景】
世界のトップ15に挙げられる海外の製薬会社が、日本で新たな医薬品の共同販促とライセンス提供を行うために、最高のパートナーとなる日本企業を探し求めていました。この企業は以前にも同様の契約交渉によって大きな成功を収めていましたが、今回は、複数のパートナー候補を客観的視点から評価することを望んでいました。マッキンゼー日本支社がこれまでこの製薬会社の数々のプロジェクトを手がけてきた実績から、同社の経営陣は、最適な提携先の選定、提携関係がもたらすインパクトの把握や予測モデル構築のために、マッキンゼーに支援を要請しました。

【取り組み内容】
マッキンゼーチームは、まず、新製品の潜在需要、競争的位置づけ、最適な販促方法を十分に把握するため、顧客に対する一連のインデプスインタビューを行いました。さらに、市場の洞察と顧客企業から得た大量のデータを活用して、顧客企業が立てた売上げ予測を精緻化し、ターゲットとなる内科医への営業活動に必要な営業員数を概算できる予測テンプレートを作成しました。その後、新医薬品発売のための提携候補となる日本企業各社について、その能力と適性の評価に着手しました。

新医薬品の潜在需要や発売を成功させるために必要な人的資源を正確に把握した結果、マッキンゼーチームは、顧客企業に、「製品をライセンス提供すべき」という基本前提を見直すよう提言しました。これは想定外の提案でしたが、分析結果は製品の多大な潜在力を示しているというのがチームの主張でした。チームの分析によれば、もし顧客企業がこの特殊治療分野に長期的にとどまって主導権を握ることを目指すなら、ライセンシングの戦略的価値を再検討する必要がある。したがって、十分なマーケティング・営業体制構築には初期投資が必要になるものの、製品を自社のみで保有し発売する場合の正味現在価値はライセンス提供や共同販促をした場合を上回っている、という結果に至りました。

当初の依頼内容とは異なる提案でしたが、顧客企業は慎重に検討を行い、製品を自社のみで保有し発売することを選択しました。

【プロジェクト成果】
顧客企業は、マッキンゼーの提案に沿って日本での製品発売を実行に移し、短期間で、必要な追加営業部隊を採用しました。2011年初頭に発売された製品は、当初の最大予測すら大幅に上回る販売ペースを記録するなど、大きな成功を収めました。さらに顧客企業は、この専門分野において新製品を獲得しライセンスを認可するチャンスを模索しており、今後の成長基盤と位置づけています。


マッキンゼー・アンド・カンパニー WEBサイト引用
https://www.mckinsey.com/jp/our-work/maximizing-new-product-revenue

【戦略系】A.T. カーニー
 経済産業省/クール・ジャパン戦略推進事業(メディア・コンテンツ分野における戦略構築及び他分野への波及効果調査)


【調査/報告内容】
・世界のコンテンツ市場規模
・映画・TV番組に関する市場環境の国別比較
・世界の主要メディア・コンテンツ企業のグローバル戦略の考察(ディズニー社、エンデモール社)
・世界の主要メディア・コンテンツ関連産業の集積地の考察
・ファッション・食・観光分野への波及効果の分析
・これまでの関連省庁による主な調査・検討資料の棚卸(日韓比較)



経済産業省 WEBサイト引用
http://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/creative/hokokusho_contents_110520.pdf

【戦略系】経営共創基盤
 みちのりホールディングス/バス会社経営プロジェクト


【背景】
IGPIは福島交通の再生支援に携わったことをきっかけに、傘下の公共交通事業会社の持株機能と経営支援機能を持つ、みちのりホールディングス(以下、みちのりHD)を100%出資により設立。「公共交通の長期的・持続的な価値の向上」というビジョンのもと、みちのりHDはこれまでバスやモノレールなどの公共交通事業会社6社(以下、みちのりHDも含め、みちのりグループ)に対して原則100%出資し、傘下企業の発展に取り組んでいる。自らの資本を投入することで事業の当事者になるスタンスは、いわゆるコンサルティング・ファームによる経営支援とは一線を画す。また、事業会社へは資本のみならず、経営者として人材を送りこみ、内部から企業の価値向上を実現することも、IGPIならではの強みと言えるだろう。

【取り組み例】
・経営者(取締役専務執行役員に就任)として、内部から意識改革。
「バス会社というのは伝統的な産業で、地元では有名企業。良き伝統を継承している一方、会社の中にある硬直的な常識にとらわれがちで、新しいことにチャレンジする機会を逃していたのです。」
・就任時より家族と共に住民票も本社のある宇都宮へと移している。
「地方企業の再生・成長案件においては、自分の退路を用意して取り組むなんていう姿勢ではやり抜くことは難しいですし、現地の社員もこちらの覚悟を見ていますから。」
・運転士やガイドの人事評価制度を導入するなど、個人の成長を促すための制度改革

【成果】
・社員の意識改革が進んだ関東自動車は、利用客を増やすため数々の企画を実現していった。さらなるサービス向上を目指し、設備投資にも積極的に動き始めている。
・社内の人間だからこそ実現できる、社員の意識改革、制度変更、思い切った設備投資というトータルな改革によって、サービス品質も向上。利用者も順調に増えている。
・「結果的に、これまでの4年間で社員の待遇も改善することができました。社員の仕事に対する姿勢が変わり、利用者の評価が変わり、その成果が自分の待遇になって現れる。一人ひとりがそのサイクルを実感することで、さらなる好循環へとつながってきています。」
・関東自動車はかなりの幅の事故率の減少と車両整備コストの節減を実現している。
・みちのりグループは、「みちのりトラベルジャパン」を設立し、インバウンド旅行事業に本格参入。「爆買い」をしない本物の観光客を東北・北関東に送り込み始めている。



経営共創基盤 WEBサイト引用
https://www.igpi.co.jp/careers/newgraduate/project/project04.html

【戦略系】経営共創基盤
 関西国際空港/民営化プロジェクト


【背景】
公共のインフラ施設の運営権を民間企業へ譲り渡す。いわゆるコンセッションを推進することで、日本政府は今後10年で21兆円のマーケットを生み出す成長戦略を描いている。国策として動き始めたプランの先駆けとなったのが、1兆2000億円もの債務返済に苦しむ関西国際空港を大阪国際空港(伊丹空港)と統合し民営化するプロジェクト。前例のない、これほどの高額商品に買い手がつくのかどうか。一見不可能とも思われたプロジェクトの推進役として選ばれたのが、IGPI。インフラ・コンセッションの知見を有する同社コンサルタントが新関西国際空港(株)の執行役員・コンセッション推進部長として出向し、指揮を担った。
「運営権を売るといっても、施設の所有権は国に残るので、いわば半官半民です。国としてはもちろん、できるだけ高く売りたいし、民営化なので経営の責任はできるだけ民間企業に負ってもらいたい。IGPIは公共性の高い案件も多く手掛けており、そういった国の意向も汲み取ることができます。一方で、IGPIはビジネスのプロフェッショナル集団であり、民間の投資家とのネットワークもありますから、買い手側の感覚も掴むことができる。売りたい国と、買いたい企業のどちらもが納得できるラインで条件を固めていくにあたって、両方とつながりのあるIGPIならではのバランス感覚は、強みとなりました。」

【取り組み例】
・契約期間、価格、リスク分担、入札の参加資格。それらの条件を国とすり合わせると同時に、買い手を探す営業活動も行っていった。
「金額があまりにも大きいため、国内企業だけではなく、世界中から広く入札を募る必要がありました。ヨーロッパ、オーストラリア、カナダ・アメリカ、シンガポール、中東など、世界中で買い手を探し回って、気づけば地球を15周もしていたほどです。買い手の候補はどうしても空港会社が多くなるので、例えばドイツまで行ってフランクフルトの空港で会議してそのまま飛行機で戻ってくる、なんてことも日常茶飯事でしたね。」


【成果】
・2016年3月に売買が成立
※入札の参加資格には、空港の経営経験があることと、日本の商習慣に通じていることを組み込んだ。それらの資格を同時に満たす事業者であるには、海外の企業と日本の企業に手を組んでもらうことが必要だった。
「及び腰になっている国内企業に対し、乗り気になっている海外企業が『空港経営のプロである自分たちがいるから安心してくれ。一緒にやりましょう』と、後押ししている様子は印象的でした。なんとか1つの連合が誕生し、入札。無事に売却先を決めることができました。」



経営共創基盤 WEBサイト引用
https://www.igpi.co.jp/careers/newgraduate/project/project05.html

【総合系】アクセンチュア/戦略コンサルティング本部
 ふくおかフィナンシャルグループ/The Bank of Things
 ~あらゆるものをつなぐ銀行~


【GOAL】
IoTやAIに始まり、デジタル化が加速度的に進む時代、お客さまは業界の垣根を超えた新しいビジネスにいち早く取り組むことが求められています。

特に金融業界においては、そのような変革に向けた動きが早くから見られています。銀行が金融サービスの提供に留まらずに、「日常生活により深く浸透して価値提供を行うために、他業種提携によるエコシステム形成など、新たなビジネスモデルをモバイルサービスで実現すること」、それがまさに本プロジェクトの目的でした。
これは、アクセンチュアがグローバルで提唱している”Everyday bank”という考え方に基づいており、この考え方にお客さまが賛同してくださったことで、本プロジェクトがスタートしました。

【SOLUTION】
「iBank」というサービスは、私たち消費者の、交通系IC・デビットによる日常の「つかう」、PFM(個人財務管理)による「みえる」、そして銀行からの情報配信による「みつかる」、目的預金による「はじめる」、パートナー送客による「かなえる」を一気通貫で支援するサービスです。

決済手段による『日常消費の捕捉』と、貯蓄・融資という銀行の強みが活かせる『非日常消費の喚起』を、スマートフォンを活用した新金融サービスプラットフォームの「iBank」でつなぐことで、ライフスタイル/ライフイベントを支えるシームレスなサービス体験を提供することができます。

【COLLABORATION】
本プロジェクトは、アクセンチュアの組織がそれぞれ持つ強みを集結し、アクセンチュアの“総合力”を活かしてお客さまの変革を支援する、というアクセンチュアならではの体制を取っています。

ビジネスモデルやコンセプトは戦略コンサルティング本部がお客さまと共に立案し、金融サービス本部が金融業界に適したアプローチを思考。デジタルコンサルティング本部がスマートフォンのアプリ開発やユーザーエクスペリエンスを設計し、テクノロジーコンサルティング本部が開発・実装を行うなど、戦略立案から、モバイルサービスの全てのデザイン、仕組みの構築までエンドToエンドでアクセンチュアがご支援しています。また、本サービスの運営のためにお客さまが立ち上げたiBankマーケティング社にアクセンチュアから2名が出向しており、経営自体にも非常に高いコミットメントを持って関わらせていただいています。その他にも社内のセキュリティの専門家や、中国デリバリーセンター・協力会社のメンバーも参画しており、お客さまの「真のビジネスパートナー」として、総合的にお客さまの変革の実現をお手伝いしています。

戦略立案を専門としつつも、プロジェクト全体を運営し、ご提供したアウトプットがお客さまにとって本当に「価値のあるもの」となるまで関わることができる醍醐味は、他社ではなかなか経験のできないことだと思います。また、社内の他部署のメンバーと深く関わり、今までとは全く違った知識、スキルに触れられることができる環境を是非キャリアの中で経験していただきたいと思います。



アクセンチュア WEBサイト引用
https://www.accenture.com/jp-ja/Careers/credential-strategy-ffg

【総合系】アクセンチュア
 復興庁/東北観光復興に関する提言策定支援


【背景】
アクセンチュアは、復興庁からの委託を受け、「東北観光アドバイザー会議」での有識者による議論に基づいた東北観光復興に関する提言の策定を支援し、本日その内容が復興庁より公開されました。この提言は東北の観光復興の課題を整理し、解決の方向性を提示するものです。政府が東北観光復興元年と位置付けている本年以降の、東北各地における取り組みの指針となるものです。

【アクセンチュアのサポート】
復興庁の設置した「東北観光アドバイザー会議」は、国土交通省参与および前観光庁長官の久保 成人氏を座長とする観光業界の有識者9名で構成されている委員会です。本提言は、2016年1月から3月にかけてこの会議上で議論された内容を取りまとめたもので、アクセンチュアはその策定を支援しました。

本提言では、特に以下のような東北観光復興の課題とその解決の方向性を挙げています。

全国的に増加するインバウンドを契機とした観光振興
海外から日本を訪れる旅行者は増加の一途をたどっており、この流れを東北にも取り込んで観光復興につなげていくことが重要です。また、海外からの観光需要拡大は、旅行先としての東北の注目度を高め、ひいては国内旅行需要を喚起することにもつながります。

・訪日外国人旅行者数に関する政府の当初目標は期限前に達成間近となっています。そのため政府は、当初目標の2倍となる2020年までに4000万人を新たな目標として設定するなど、官民一体となった取り組みが全国的に加速しています。
・日本の人口減少が見込まれ、国内旅行需要の拡大余地が限られる状況においては、成長の余地が大きく残されているインバウンドを中心とした観光振興の取り組みへとシフトしていくことが必要です。東北は、国内他地域に比べても特に大きな伸びしろを持っています(海外における東北の認知度10%、北海道63%、九州40%)(*)。

東北ならではのブランドイメージを創出し、旅行者の視点に立ったメリハリのある投資およびプロモーションへのシフト
外国人旅行者に対し、明確なイメージを訴求し、訪問意欲を向上させるには、中核となる観光資源やスター観光地を発掘・育成し、集中的な投資を実施して世界的に通用するブランドへと育て上げることが急務です。

・東北には強力なブランドづくりの中核となりうる日本の原風景を感じさせる自然や食文化、伝統的な祭りなど、豊富な観光資源があります。例えば、東北は良質な雪に恵まれており、雪と桜を同時に楽しめる数少ない地域であるほか、すでに海外からの注目を集め始めている樹氷もあります。
・魅力ある広域観光周遊ルートの構築やファームステイなどの文化体験といったブランドイメージに沿った商品開発も求められます。また、そのプロモーションの実施にあたっては行政区分ごとの活動よりも旅行者の視点や動線を意識した活動とすることが肝要です。

東北の入口と出口を意識したゲートウェイへのアクセスの強化と情報の提供
東北地方内の移動だけではなく、東北へどこから来て、どこへ移動していくのかという入口と出口を意識した誘客動線を構築し、わかりやすく情報提供することが必要です。

・2016年7月に完全民営化される仙台空港周辺エリアや東北新幹線の拠点駅である仙台市は、東北へのゲートウェイとして特に重点的な支援が必要です。
・すでに多くの外国人旅行者が訪れている北海道、関東、関西などとも連携し、それらの地域から東北への誘客動線を構築することで、相乗効果を発揮するよう各地と空陸海をネットワーク化した「立体観光」の推進も求められます。

【成果】
政府は、2020年までに東北の外国人宿泊者数を2015年の3倍の150万人泊に押し上げるという目標を掲げています。この目標達成に向けて、東北の観光復興関連予算が対前年度比約10倍(2016年度当初予算で約50億円)と大幅に増加している中、本提言は、その予算を有効活用するための指針として、官民が連携した戦略的かつ効果的な観光復興の取り組みに活用されます。



アクセンチュア WEBサイト引用
https://www.accenture.com/jp-ja/company-news-releases-20160415

【総合系】アクセンチュア
 栃木県/世界に通用する魅力ある観光地づくり支援


【概要】
アクセンチュアは本業務において、2020年に向けて栃木県のインバウンドを推進するための具体的な施策や実施体制、ロードマップなどをまとめたプログラムを策定します。また、栃木県内の各地域の関係者がプログラムを着実に実行するための体制も整備します。具体的には、県内にプログラムを一体となって推進するための観光エリアを複数設定し、各エリアの関係者による広域連携会議を設置します。

【アクセンチュアのサポート】
プログラムの策定にあたり、アクセンチュアは、アメリカとイギリス、インドネシア、オーストラリア、韓国、タイ、台湾、中国、ドイツ、ベトナム、香港、マレーシアからの観光客を対象とする調査を行います。アクセンチュアは、これら12の国と地域にも拠点があるため、各拠点と連携することで、現地の消費者のニーズを迅速かつ確実に調査することができます。具体的には、外国人観光客の受入環境や、外国人観光客に対して訴求力のある観光資源、栃木県を訪れる外国人観光客の動向などに関する調査を行います。また、調査結果に基づいて観光モデルコースを作成し、外国人モニターによる検証を行います。


アクセンチュア WEBサイト引用
https://www.accenture.com/jp-ja/company-news-releases-20160415

【総合系】Strategy&(当時ブーズ・アンド・カンパニー)
 自動車メーカー(世界本社)/業績回復プランの実行におけるグローバル組織改革


【背景】
経営困難な状況の中で新たに就任したCEOらのチームは着任後に業績回復プランを発表しました。このプランを実行に移すに当たって、いくつかのテーマに関しては外部のコンサルタントの支援が必要であると考えられ、特に重要なテーマであったグローバル組織構造の改革にStrategy&*が起用されました。

このプロジェクトのスコープは、マルチ・リージョナルであった同社の組織を、責任・権限のはっきりしたグローバルな組織に移行させることと、この組織の主要要素(世界本社の機能、地域ごとの事業への権限委譲、各機能組織のグローバルな責任、車両開発の長期的な収益性責任)を規定することでした。

【活動内容】
特に世界本社に関しては、そのミッションは何かを定義することが必要でした。日本企業の多くは「輸出部」が拡大して「国際本部」になるという歴史を経ており、「日本本社」という地域別事業としての責任がメインのまま、片手間的に「全社の本社」という役割を果たすことになりがちです。売上の過半を海外で稼いでいる大手自動車メーカーが、そのような状態で海外と情報をやり取りしていたのは大きな問題でした。そこで、グローバルな戦略策定と目標設定、ブランド・アイデンティティ、資本政策、能力開発、内部統制、などを世界本社のミッションと定め、それ以外の役割については、地域ごとの事業、および各機能組織に委譲するという定義が行なわれました。

Strategy&は、プロジェクトを行うに当たり、グローバルな自動車プラクティス・チームの力を最大限に活用しました。欧米において自動車業界に精通しているシニア・スタッフが長期間日本に駐在し、東京オフィスに在籍する日本人および欧米人コンサルタントとの共同チームを編成し、同社のプロジェクト・チームメンバーと共同で長期にわたるプロジェクトを運営しました。

【成果】
「この新たな組織モデルの目的の一つは、グローバルな業績改善に関して質の高い意思決定を迅速に行なうことにあります。この組織では、各々のテーマに関して複数の立場の人々が異なる視点から、いい意味でのテンションをもたらすでしょう。このことが意思決定の質を高め、最終的には業績を高めるのです」と、同社のCEOは語っています。

その後の業績回復ぶりは目覚しく、CEOの表現によると「集中治療室から一般病室に移る」ことができました。同社の改革は、彼一人で成し遂げたものではなく、彼のリーダーシップの下で、改革の熱意を組織の内部にまで深く浸透させたマネジメント・メンバーや、プロジェクト・メンバー、ライン組織の要職メンバーなど、多くの人の力によるものと言えます。


Strategy& WEBサイト引用
https://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-we-think/reports-white-papers/article/major-automobile-manufacturers

【総合系】Strategy&(当時ブーズ・アンド・カンパニー)
 製薬メーカー/グローバルコスト改革


【背景】
日本のある製薬メーカーは、主力薬の特許切れによる業績悪化を予期し、また将来の成長可能性の一つとして新興国市場の開拓を視野に入れ、コスト構造の見直しをStrategy&*と共同で開始しました。

当初は国内の間接材の購買コストの引き下げを中心にプロジェクトを開始しましたが、米国と欧州でも同様のプロジェクト・チームを立ち上げ、さらには直接材の購買コスト引き下げと、間接業務の人的生産性の改善にも取り組むこととなりました。

【活動内容】
国内の間接材としては、多岐にわたる費目を対象としました。研究開発関連の設備・備品や外注研究費、生産関連では物流費、営業関連の広告費、集会費、交際費、販促物費、車両費、総務・管理関係では印刷費、保険料、研修費、旅費、外注費、またIT関連でシステム費、通信費などが対象になりました。 これらの費目ごとにクライアント・チームを立ち上げ、Strategy&のプロジェクトメンバーが調達戦略と交渉戦術を起案し、新たなサプライヤー候補も開拓しながら単価の削減交渉を推進しました。

米国と欧州でも同様の体制でStrategy&のメンバーがクライアントの費目別チームを支援し、さらに直接材の分野でも原材料や包装材料を中心に同様の体制で交渉を推進しました。製薬業界に固有の費目に関してはStrategy&のグローバルなチームによる過去の類似プロジェクトの知見を活用し、交渉戦術を策定しました。 コスト削減活動における要点は、「リバウンド」をいかに防ぐかにありました。購買量を一時的に抑制するだけでは、単年度の費用は下がるものの翌年度以降に再増加してしまいます。まずは単価水準を引き下げることを重点とし、その後は定期的なチェックを行うことで単価や数量の再増加がないようにモニタリングを行う体制としました。

【成果】
日米欧の購買プロジェクト・チームの協働の結果、グローバルで約100億円のコスト削減を実現しました。単に削減余地を特定しただけにとどまらず、サプライヤーから単価低減の提案を実際に取得し、その多くはプロジェクト期間中に新単価で購買契約にいたりました。

また、このプロジェクトのもうひとつの成果は、サプライヤー管理およびコスト管理のノウハウがクライアント内に確立したことにあります。購買プロセスを「見える化」し、適切な価格交渉を行うことを担保するツールなどが導入されました。


Strategy& WEBサイト引用
https://www.strategyand.pwc.com/jp/home/about/works/details/global-cost-reform-pharmaceutical-manufacturers

【総合系】Strategy&(当時ブーズ・アンド・カンパニー)
 エネルギー企業/東南アジア参入戦略


【背景】
日本のエネルギー業界は戦後より長期にわたって、国内のリテール・流通・貯蔵網を整備して国内の需要成長に対応する事に注力してきました。しかしながら、今後国内市場が縮小していく状況を鑑みると、企業として長期的に成長していくためには、海外の市場に事業進出・拡大することが必要との認識が高まってきていました。

日本のあるエネルギー企業は、今後の海外事業参入戦略の策定と実際の事業開拓のため、クライアントのメンバーとStrategy&*との共同検討チームによるプロジェクトを始動させることになりました。

【活動内容】
本プロジェクトでは、まず「どの海外市場に参入するべきか」を策定するために、チームは戦略市場抽出に向けた情報収集と、一定の客観的な指標に基づく戦略市場選定に着手しました。

一定のロジックを作成することにより、戦略市場抽出の判断基準及び前提が明確化され、万が一時間の経過により前提やパラメーターが変動した場合には、機動的にターゲットを変更できる状況も確保しておきました。 クライアントは選定された戦略市場について策定した事業計画に基づき、実際に現地に人を派遣するなど事業開拓に乗り出しました。プロジェクトチームの一員としてStrategy&*メンバーも、現地企業のネットワーク開拓・パートナー選定、M&A / 投資案件のデューデリジェンスや、政府との条件交渉などの実行支援を行いました。

特に新興国特有の様々な規制の動向が、投資内容の収益性に大きくインパクトすることから、政府高官へのインタビューや、リテール事業者の参入状況などを通じて長期的なプランを作成し、収益性のドライバーの分析を行いました。

【成果】
クライアントにとっての大きなチャレンジは、日本のように様々なインフラや制度が完備された市場ではなく、ほとんどが未整備でかつ将来的な見通しが不透明な新興国のマーケットにおいて、どのようにビジネスを創造していくかという事でした。

このエネルギー企業は、Strategy&*との共同検討チームによる戦略市場における事業開拓のプロセスを通じて、事業開拓を実行するケイパビリティーを組織及び個人のレベルにおいても、新たに獲得する事ができました。


Strategy& WEBサイト引用
https://www.strategyand.pwc.com/jp/home/about/works/details/southeast-asia-entry-strategy

【総合系】Strategy&(当時ブーズ・アンド・カンパニー)
 消費財メーカー/新マーケティング手法


【背景】
かつて経済成長期の日本の消費財市場では、「不特定多数の顧客」に「流通を介して接する」構造であり、「ほぼランダムな購買行動を取る」顧客に対してプロダクト別にマス広告中心のメッセージを大量発信し、自社のプロダクトが選択される可能性を高めることが重要でした。

しかし、その後国内市場が成熟化・縮減する中で、マス広告による顧客獲得効果が従来よりも減少し、リピート顧客のベースを維持・拡大することの必要性が高まってきました。経営資源を海外市場に振り向けたいという事情もあり、国内市場では、マーケティング費用を抑えながらプロダクト全体で安定した収益を確保することが最大の関心事となってきました。

そのためある消費財メーカーでは、従来の前提にとらわれず、マーケティングの費用対効果(ROI)を明らかにし最適化する新たな仕組みと体制で収益力を強化したいと考え、マーケティング戦略に深い知見を有するStrategy&*とのプロジェクトを行ないました。

【活動内容】
このプロジェクトでは、クライアントおよびStrategy&の持っていた初期仮説を、消費者調査と他社先進事例ベンチマークで検証し再構築するアプローチが取られました。 まずクライアントが持つ既存の消費者調査データを解析し、プロダクト横断で最適なマーケティングを企画するために、顧客をどのようなセグメンテーションで考えるべきかを検討しました。具体的には、「同じ顧客による複数プロダクト購入がどこでどのように起こっているか」「顧客の一生涯を通じて複数プロダクト購入の金額はどの程度か」「何がそのドライバーとなるか」などを検証しました。

次に、文献調査とインタビューを通じ、内外の先進事例7社の取り組みを分析しました。その結果、成熟市場でのマーケティング革新とマーケティング費用対効果の改善にはいくつかの手法パターンがあり、パターンごとに組織として必要な前提条件があることが明らかになりました。 クライアントにとって他社の全ての手法をそのまま受け入れるわけではありませんでしたが、何を目指し何は目指さないのか、方針の明確化が行われました。 これらを踏まえ、共同討議を何度も繰り返し、改革案の骨子と改革を実行する組織が満たすべき要件・ミッション・責任権限を設計していきました。 検討の最終段階では、過去の販売実績を元に、いくつかのプロダクトを例として広告や販促の効果を新たに構築した手法で定量化し、マーケティングROIの「見える化」の実現性を検証しました。

【成果】
この検討の結果、これまでのプロダクト単位の知見とは異なる発見が得られました。複数プロダクトを横断で分析すると、顧客の購買行動には、あるライフタイムイベントの前後で大きな変化があり、また各プロダクトの性質も、買い合わせの軸になるものと派生的なものなどそれぞれ大きく異なることが明らかになったのです。

さらに、マーケティングROIの改善に向けた「見える化」の仕組みや新組織に対し社内では実現性に懐疑的な声が多かったのですが、検討で骨子とポテンシャルを示すことで、社内コミュニケーションを大きく前に動かし組織改正を実現させることができました。


Strategy& WEBサイト引用
https://www.strategyand.pwc.com/jp/home/about/works/details/design-support-consumer-goods-manufacturers

【総合系】Strategy&(当時ブーズ・アンド・カンパニー)
 金融/リテールマーケティング


【背景】
日本の金融サービスは、預金を中心に大きく規模を拡大してきましたが、預金という商品は、「商品が単純で、高い知識は必要ない」「どこの金融機関でも取扱商品はほぼ同じ」「価格(=金利)もしくは、立地などの便利さくらいしか違いがない」という性格を持っており、まさにコモディティ型商品(差別化の難しい普及品)でした。

しかし、金融サービスの規制緩和が進展し、金融グループの再編が進んだ結果、大手金融グループのリテール(家計向け)ビジネスの成功の鍵を握るのは、預金ではなく、投資商品や保険・年金商品になってきました。これらの商品は、「ある程度以上の知識がないと分からない」「金融機関毎に取扱商品が微妙に、またはかなり違う」「金融機関としての信頼感、安心感、親しみやすさ、などの違いが重要」という性格を持っており、コモディティ商品とは全く違うマーケティングが必要でした。

ある大手金融サービス・グループでは、こうした新たな商品分野における消費者購買行動を、徹底的な消費者調査によって正しく理解したいと考え、金融マーケティング戦略に深い知見を有するStrategy&*とのプロジェクトを行ないました。

【活動内容】
このプロジェクトでは、クライアントおよびStrategy&の持っていた初期仮説を、数次にわたる消費者調査で、再検証・再構築するという慎重なアプローチが取られました。まず最初にインターネット調査会社を通じたアンケートで、「老後の問題などに関して、どのような不安を持っているのか」「そうした不安に関してどのような手立てを考えているか」「どのような方法で取扱金融機関を選択しているのか」などを検証しました。

次に、調査会社が開催するグループインタビューと、クライアントの顧客を集めたグループインタビューを通じて、合計100名以上にわたる人々の意見を収集しました。その結果、投資・保険年金商品の購買に関して、いくつかの特徴的な共通点を持つ複数の消費者購買行動のパターンがあることが発見されました。

さらに、調査会社を通じて1,000名の訪問アンケート調査を行ないました。高齢者を含む調査を行ないたいという事情と、インターネットと他のチャネルとの利用動向の比較を行いたいと言う事情から、インターネット調査ではなく訪問調査が選択されました。

【成果】
この詳細な調査の結果、これまでの金融機関の常識とはかなり異なる発見が得られました。預金商品と投資・保険年金商品においては、消費者購買行動のプロセス自体が全く違っていたのです。大多数の消費者は、投資・保険年金商品の購買を「敷居の高い」ものと考えており、老後不安などの潜在ニーズを強く抱えているにもかかわらず、実際の金融商品購買行動のアクションにいたっていないということも明らかになりました。

こういう状況で、新たな金融商品の開発だけをいくら行なったところで、ごく一部の高知識の顧客にしか受け入れられません。むしろ、大多数の低知識の顧客にとって「安心できる、親しみやすい、敷居の低い」サービスを形成するために、商品だけではなく、チャネル戦略、広報戦略が重要であるということと、その際に気をつけなければならないポイントが明らかになりました。


Strategy& WEBサイト引用
https://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-we-think/reports-white-papers/article/retail-marketing-of-financial-services-group

【独立系】ベイカレントコンサルティング
 ハイテクメーカー/ASEAN市場参入に向けた事業戦略策定


【プロジェクトの背景】
中国依存からの脱却(脱チャイナ/チャイナ+1)に向け、ASEANでターゲットとなり得る新市場を探索していたクライアント企業は、ASEANの中でも社会インフラの高度化と主要先進国からの企業進出が進むミャンマー市場に着目していました。

そのため、ミャンマー市場の実態把握が本格参入に向けて喫緊の課題として掲げられていました。こうした状況を受け、ベイカレント・コンサルティングはミャンマー市場の概況・動向を踏まえた事業機会を検証し、具体的な事業モデル、「JOC*1(Japan Originated Company)との協業」による展開シナリオの検討を開始しました。

【活動内容】
まず第一に、ミャンマー市場をマクロな視点から捉え、政治経済動向や規制、現地特有の文化・教育/雇用環境、テクノロジーの浸透・発展状況等に関する分析を行い、市場に参入にあたっての障壁やリスク等を洗い出しました。
これらと同時に、弊社コンサルタントが現地に赴き地場の企業や各種団体、日系企業にインタビューを実施し、ローカルニーズの特定と事業モデルの仮説検証を行うことで2つの領域での事業機会が存在することを明らかにしました。

その後、クライアント企業との緊密なディスカッションを通じ、特定した2領域における事業モデルの具体化をし、投資及び収益規模のシミュレーションを実施。これらの検討結果を踏まえて、10年、20年後の長期的な成長を見据えた展開シナリオを描きつつ、喫緊では現地拠点開設までのアクションプランを明確にすると共に、現地企業やJOCとのパートナーシップの可能性やミャンマー市場での成功の足ががりとなるリード案件候補を特定。クライアントの意思決定や、スピーディーな事業立ち上げに貢献することができました。

【プロジェクトの成果】
長期的には10年後に数百億円程度の収益が期待できる事業機会を発掘し、短期的には正式にミャンマー市場に参入する意思決定がなされました。
現在は、ミャンマー現地法人が開設され、本格的な事業展開がなされており、本プロジェクトで構築したビジョンの実現に向け、着実に成長を遂げています。


ベイカレントコンサルティング WEBサイト引用
http://www.baycurrent.co.jp/project/detail39.html

【独立系】ベイカレントコンサルティング
 重工系グループ企業/海洋資源開発事業の推進


【プロジェクトの背景】
重工系事業を長年に渡り展開するクライアント企業は、価格競争が激しさを増す既存事業での収益確保・拡大が今後難しくなっていくであろうという見通しの中、石油・ガス開発市場への技術・サービス供給を中長期の収益牽引事業と位置付け、これを拡大して行く方針を掲げていました。
石油・ガス開発市場はマクロなトレンドの中でも今後成長する期待が大きく、当然技術革新が求められる一方で、クライアント企業はその分野の関連技術で世界有数の実績を有しており、強みが生かしやすい状況でもありました。

【活動内容】
ベイカレントではこうした背景を受け、今後3年間での事業化を目的に石油・ガス開発発市場の技術・サービス領域、またはその派生領域での事業開発を網羅的に支援しました。
具体的な活動として、まず石油・ガス開発市場の顧客企業グループの特定と競合の分析を実施。成長過程のマーケットが将来的にどう成長し、各社が何を強みにどういったパイを奪い合うようになるのかを予測。その上で現在から将来にわたり未充足であるニーズを特定、カウンターオファーとしての事業をどこで立ち上げるべきかを定義すると同時に、最終的にクライアント企業がその強みを生かして何を提供し、競合に打ち勝つのか、具体的な戦略オプションを明確にしました。

【プロジェクトの成果】
3年後の事業立ち上げとマーケット参入を見据えた事業イメージ(顧客の特定と競合の動向予測、生かすべき自社の強みと現状のアセスメント結果、事業構想案等)が具体化されたことで、実現に向けたクライアント企業としての活動計画が明確に定義され、その計画の下、実行に向けて組織全体が動き出しました。特筆すべきはクライアント企業が持つべき強みをより強化するためのR&Dのマイルストンが策定・展開されたことです。これに基づき3年後の事業化を見据えた研究開発が無事に着手されました。


ベイカレントコンサルティング WEBサイト引用
http://www.baycurrent.co.jp/project/detail52.html

【総合系】アビームコンサルティング
 コクヨ/上海でのオフィス用品カタログ通販事業立ち上げ支援


【プロジェクト背景】
目指すは中国発の成功モデルでの世界戦略
・コクヨは2005年に設立100周年を迎え、「NEXT100〜 No.1企業の集合体 へ~」をスローガンとする中期経営計画を策定した。10パーセント近い GDP成長率を維持し続ける好調な中国市場への挑戦は、その中のキーファクターである。
・一方、コクヨは1997年に中国企業と合弁でファイルを製造する会社を設立したが、2000年に撤退している。この苦い経験の中で学んだのが、流通インフラが整備されていない中国では、高品質の商品を製造してもエンドユーザーには届かない、ということだった。

【課題】
・「中国における会社設立」という基本的、かつ最大の難関
・会社設立に立ちはだかった法律運用の壁
※中国において卸業や小売業などの「商業性企業」の設立は、規制解放によって2004年12月から可能になっていたが、実情として許可事例が少なかった。

【課題解決のソリューション】
・ターゲット市場策定(上海におけるオフィス用品カタログ通販市場のリサーチ)
・ターゲット市場を一回設定するだけではなく、開業後営業
活動を通じて収集できる顧客情報を活用して、この初期の「仮説」ターゲットを検証し、継続的にブラッシュアップしていくためのスキームも併せて構築
・バリューチェーン機能の策定(がマーチャンダイジング /仕入、Web上のカタログ、営業チャンネル /販売促進、コンタクトセンター、物流(倉庫 /配送)、支払 /回収の至る一連の流れ)
・詳細な個別業務の策定(会社の設立登記に始まり、業務、システム、採用等に至るまですべての項目が洗い出され約6,000にものぼる要件が定義された。)
・2004年12月11日に商業性企業に対する規制を緩和する法律“外商投資管理便法”が施行されるという情報を基に、中国法人設立のアプローチを模索、検討。
(香港から中国本土に進出する企業に対する優遇措置“CEPA(シーパ)”を活用)

【導入効果と今後の展望】
・オフィス用品カタログ通販会社では、日系大手企業初となる中国法人設立に成功。
・Easybuyは、スタート1カ月で早くも顧客数1万社を突破。上海はインターネット人口も多く、売上計画も2005年度に3億円、2006年に25億円、そして2007年度には前年の倍の50億円を見込む。


アビームコンサルティング WEBサイト引用
https://www.abeam.com/jp/ja/case_study/CS020

【BIG4】EYACC
 学校法人U大学/大学の競争力強化を実現する戦略シナリオの立案支援


【概要】
進学人口の減少が続く今日、大学経営を取り巻く環境は厳しさを増しており、生き残りを図るためには、待ったなしの変革が必要とされています。 ご紹介する学校法人U大学も、自校のポジショニングと、変化する社会的ニーズを分析することにより、抜本的な変革をおこなうことを決断しました。
"あるべき姿の明確化"と、それを実現するための"戦略シナリオの立案"をサポートした私たちの支援概要をご紹介いたします。

【背景・課題】
・進学人口の減少による競争激化
・規制緩和による大学新設ラッシュ

【支援内容】
・外部環境の調査・分析
・内部状況の調査・分析
・戦略シナリオの立案

【プロジェクトの要点】
・抜け漏れのない内外環境調査と分析
・最重要KPIの特定とコントロールレバーの強化

【成果】
6ヶ月にわたる"戦略シナリオ立案"プロジェクトは全てのタスクを完了し、「戦略シナリオ」「最終報告書」「調査・分析資料」「調査・分析資料用ガイド」「投資効果一覧」「投資効果計算シート」などがU大学への成果物として提出された。可能性と示された複数のシナリオから、実行へと移すシナリオもすでにU大学によって決定され、1年後には”施策実行フェーズ”が始まる予定となっている。


EYACC WEBサイト引用
https://www.eyadvisory.co.jp/services/case-study/pdf/07-university.pdf

戦略コンサルの代表的な企業

●は外資系企業、○は日系企業 【 】はグループ企業の属性

総合系ファーム/戦略コンサル部門

●【BIG4】デロイトトーマツコンサルティング/戦略(Monitor Deloitte)
●【BIG4】Strategy&(旧ブーズ・アンド・カンパニー)
●【BIG4】EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング/ストラテジー
●【BIG4】KPMGコンサルティング/BT
●【独立】アクセンチュア/Accenture Strategy
○【IT】アビームコンサルティング/Strategy
○【IT】クニエ/事業戦略
○【IT】NTTデータ経営研究所/事業戦略コンサルティングユニット
○【商社】シグマクシス/経営戦略

戦略系ファーム

●ボストン コンサルティング グループ
●マッキンゼー・アンド・カンパニー
●ベイン・アンド・カンパニー
●A.T. カーニー
●アーサー・D・リトル
●ローランド・ベルガー
●L.E.Kコンサルティング
●モニターグループ(2012年日本撤退)
○ドリームインキュベータ【東証1部】
○経営共創基盤
○コーポレイト ディレクション
○フィールドマネージメント
○グリーンフィールドコンサルティング
○P&Eディレクションズ

戦略コンサルの求人情報

戦略系ファーム/経営戦略コンサルタント

【職務内容】
世界各地域における産業や経営機能についての豊富な知識と経験をもとに、クライアントの経営の問題点を探り、戦略を展開し、成果の実現を目指してクライアントと密接にかかわり、プロジェクトを進めます。

業界:
エネルギー/環境、ヘルスケア、自動車、ハイテク/メディア/通信、保険、運輸/交通/旅行、パブリック・セクター(公的機関)、消費財/流通、金融、プライベート・エクイティ、産業材

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
下記いずれかの経験
・企業・官公庁等で実務経験
・医師、弁護士、研究員等の専門職として医療機関、法律事務所、研究機関等での実務経験

[英語]
不問(あれば尚可)

------  尚可  ------
[英語]
ビジネスレベル

【勤務地】東京

CT-1701

戦略系ファーム/経営戦略コンサルタント

【職務内容】
上場企業、非公開企業、政府機関に向けコンサルティングサービスを提供しています。日本の将来の成長を担う自動車、ハイテク、金融、医薬品といった産業を中心に、グローバル体制を反映したプロジェクトチームによって、戦略立案やサプライチェーンマネジメントなどに幅広い知見を提供しています。

グローバルレベルの専⁠門知⁠識とロ⁠ー⁠カ⁠ルレ⁠ベ⁠ルの深い知⁠見を組み合わせ、クライアント⁠企⁠業が最⁠大の目⁠標を達⁠成できるよう支⁠援します⁠。

【具体的なプロジェクト】
・全社戦略、成長戦略、イノベーション戦略、M&A戦略の立案・遂行、事業DD
・日本で成長するために最適なセグメントとビジネスモデルの開拓
・デジタル技術を用いた中核事業の抜本的な変革および新事業の創出
・新しいデジタル・エクスペリエンスの提供
・購買および供給マネジメント、サービスオペレーションの最適化
・製品開発プロセスの再設計
・サプライチェーンマネジメントの再設計
・リーンIT

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
・現・前職務において、求められる成果を達成し、高い評価を得ていること

[スキル]
・リーダーシップ

[英語]
ビジネスレベル(日本語と英語のバイリンガル)

[マインド]
・自分の選んだ道を自らの努力により着実に進むマインドセット

[資格]
国内外の4年制大学の卒業資格
------  尚可  ------

[資格]
MBA

【勤務地】東京

ND-1702

戦略系ファーム/経営戦略コンサルタント

【職務内容】
世界有数の企業が、将来起こるであろう予測不可能な状況にも俊敏に対応できる、競争力を持った強い組織へと変革するために支援と、経営層が抱える最重要課題に対し提言しています。

【具体的なプロジェクト】
戦略、マーケティング、組織、オペレーション、IT、デジタルトランスフォーメーションとその戦略、アドバンスド・アナリティクス、トランスフォーメーション、サステナビリティ、そしてM&Aなど

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
・コンサルティングファームやスタートアップ企業、あるいはその他のビジネス環境での経験がある
・何かしらの分野における専門知識(金融、法律、コンサルティング、教育、軍事、ヘルスケア、政府関係およびその他の様々な業界)

[スキル]
・信頼できるチームプレイヤーであると同時に、自主的思考の持ち主
・納期厳守で計画的、マルチタスクに長けている
・口頭・文書による表現に優れ、数量的能力およびプレゼンテーション能力が高い
・優れた分析的思考

[英語]
ビジネスレベル

[マインド]
・結果を求める熱意
・誠実さ、協調性
・現状を鵜呑みにしないマインドセット
・海外出張および駐在の意欲がある(本人が望む場合)

------  尚可  ------
[英語]
ビジネスレベル

[資格]
MBA

【勤務地】東京

CB-1703

戦略系ファーム/経営戦略コンサルタント

【職務内容】
あらゆる主要産業分野のグローバル企業、政府系機関等を中心顧客とし、戦略からオペレーション、ITにいたるまで一貫した高品質のサービスを提供。
短期および長期の両面において、明確な利益を提供することを意図し、金融、通信、ハイテク、自動車、消費財・小売をはじめとする幅広い分野において、顧客への貢献という強い決意のもと経営戦略コンサルティングを行っています。

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
四年制大学卒以上、実務経験3年以上の方

[英語]
ビジネスレベル(バイリンガル)

------  尚可  ------
[資格]
MBA

【勤務地】東京

BU-1704

戦略系ファーム/戦略コンサルタント

【職務内容】
・大企業の経営の根幹にかかわる課題解決の支援
・次代を担う大きな事業創造の支援
・数千億円規模の新規事業創造
・事業戦略/成長戦略立案支援

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
・四年制大学/大学院を卒業
・企業/官公庁等での実務経験

[スキル]
・オーナーシップ・コミットメント・柔軟性
・構想・戦略策定力・ビジネスセンス
・社内外ドライブ力
・知的リーダーシップ
・コミュニケーション能力
・何かしらの軸での専門性 × 人とは違う経験

[英語]
不問(あれば尚可)

[マインド]
・明日の日本を創ることを他人事と思わないマインドセット

------  尚可  ------
[経験/知識]
・経営企画業務経験
・戦略コンサルティング経験者
・起業経験者

[英語]
ビジネスレベル

[資格]
MBA

【勤務地】東京

EJ-1705

戦略系ファーム/戦略コンサルタント(M&A/ファイナンス)

【職務内容】
・クロスボーダM&Aを中心に戦略策定・M&A実行・PMIまで、分業ではなくワンストップで提供
・業界動向、主要プレーヤーのポジショニング等の調査と戦略仮説構築
・個別企業の戦略課題の抽出、事業力/財務内容/事業価値の評価
・デューデリジェンス(DD)

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
・M&A実務経験、業界分析/企業分析の経験をお持ちの方(投資銀行やPEファンドのアナリスト等)
・四年制大学/大学院を卒業

[スキル]
・企業のトップに戦略からみたM&Aの必要性を提案できる方
・オーナーシップ・コミットメント・柔軟性
・構想・戦略策定力・ビジネスセンス
・社内外ドライブ力
・知的リーダーシップ
・コミュニケーション能力

[英語]
ビジネスレベル

[マインド]
・明日の日本を創ることを他人事と思わないマインドセット

------  尚可  ------
[資格]
MBA

【勤務地】東京

EJ-1706

戦略系ファーム/経営戦略コンサルタント

【職務内容】
日本の市場・産業・企業情報の発信地として世界各国のオフィスと緊密な連携を取りながらコンサルティングサービスを行っています。内外民間企業に加え、政府機関など多くのクライアントとの信頼関係に支えられた長期的な関係性を構築し、時代の変化と向き合うクライアントに新たなソリューションを提供しています。

【具体的なプロジェクト】
・業界再編
・クロスボーダーM&A
・バリューチェーンの変革
・事業ポートフォリオの最適化
・お客様接点のデザイン
・機動力高い組織・オペレーション
・余力を生み出すための効率化
・協業・業務提携によるオープンな場作り

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
・事業会社及び官公庁等において1年以上の実務経験

[スキル]
・プロジェクト推進経験、課題解決型の業務経験
・現場を動かす強いリーダーシップ
・柔軟性とスピード感(通常の企業の時間軸の数倍早い)

[語学]
・不問(あれば尚可)

[資格]
4年制大学/大学院卒以上(学部不問)

[マインド]
・日本企業の革新と、それを通じて、日本を元気にするマインドセット
・自分自身を追い込んで更なる成長を目指してみたい、コンサルタントとして自分を成長させたい、という強い意志と向上心
・これまでの経験を生かしてクライアントに新たな価値を提供したい方
・アントレプレナーシップ

------  尚可  ------
[経験/知識]
・戦略コンサルティングファームでの実務経験

[スキル]
・チームマネジメントの経験

[英語]
ビジネスレベル

[スキル]
MBA

【勤務地】東京

SC-1707

戦略系ファーム/デジタル戦略コンサルタント

【職務内容】
デジタル領域に特化、あるいはデジタルにおける専門性を他のコンサルティング業務(オペレーション、組織運営、戦略策定、コーポレートファイナンス、マーケティング及びその他セール等)と組み合わせて提供します。

【具体的なプロジェクト】
・デジタル技術を用いた中核事業の抜本的な変革および新事業の創出
・デジタル組織のデザイン、能力開発、パートナーエコシステムの構築
・データアナリティクスからビジネス・ブレークスルーの創出
・新しいデジタルエクスペリエンスの提供
・IT投資の効率化、IT調達の最適化

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
下記いずれかの経験
・コンサルティングファーム、Sier等で、新しい技術とデジタル戦略に関する経験
・データサイエンティスト/アナリストの経験

[スキル]
・チーム環境で協力して作業する能力
・組織内のあらゆるレベルの人々と効果的に連携する能力
・複雑なアイデアを効果的に伝達するスキル
・分析的・論理的な思考力

[語学]
日本語:流暢
英語:ビジネスレベル

[資格]
大卒以上

[マインド]
・新しい技術やデジタル戦略への情熱

------  尚可  ------
[資格]
MBA

【勤務地】東京

ND-1901

総合系ファーム/戦略コンサルタント

【職務内容】
世界最大のプロフェッショナルファームとしての豊富な企業変革実績と広範な専門家ネットワーク、先進性・専門性・独自性の高い戦略コンサルティングを提供しています。
・Business Transformation
・Corporate & Business Unit Strategy
・Customer
・Digital Strategy
・Innovation
・CSV/Sustainability Strategy
・Regulatory Strategy

また、国際機関・官公庁・産業界とのエコシステムを形成するコンサルティングサービスや最新のテクノロジーを活用したコンサルティングサービスを提供する案件など、先端的なコンサルティングプロジェクトへのアサイン機会も豊富にあります。

【応募要件】

------  必須  ------
[専門領域]
下記いずれかの経験
・戦略コンサルティングファームでのコンサルタントとしての実務経験
・事業会社等での経営企画・事業企画・新規事業開発・マーケティング企画・デジタル戦略・R&D戦略部門での実務経験

基本的に戦略コンサルティング案件へのアサインであるため、精緻な論理思考力、着眼点の鋭さ、筋の良いビジネスモデルの構想力が求められます。

[英語]
高いレベルの語学力(グローバルPJが多いため)

[マインド]
・積極性、協調性、根気強さ・打たれ強さ、泥臭い仕事を厭わない覚悟などセルフスターターとしてのマインドセット
・既成概念を超えて、新たな領域・業務に対峙するチャレンジ精神に溢れていること
・知識 + 論理的に物事を考える力の両輪で企画/提言を行えること
・部門をまたぐ関係者を巻き込んでいけるコミュニケーション能力とリーダーシップに溢れていること
・根気強さ/打たれ強さと共に、自己成長意欲に溢れていること
・協調性がありチームプレーが推進できること
・人間としての成熟さ/社会人としての基本が身についていること

------  尚可  ------
[専門領域]
上記のご経験がない方でもフィットするアサイン機会が豊富にあります
・国際機関、NGOでの社会課題解決の実務経験
・シリコンバレー、イスラエル等でのオープンイノベーション推進、起業、VC等の実務経験
・ブランドコンサルティング、広告代理店(ストラテジックプランナー、クリエイティブディレクター等)、での実務経験
・デザインファームでのデザインコンサルタントとしての実務経験。または、インハウスでの俯瞰的な視点・立場(デザインストラテジスト、サービスデザイナー、UXデザイナー等)での実務経験。デザインシンキング、デザインスプリント、リーンスタートアップ等の実践経験尚可。
・中央官庁勤務経験、弁護士、企業のロビイング実務経験、FTA関連(関税・原産地証明)実務経験、国際標準化(ISO/IEC等)実務経験、認証機関勤務経験、国際情勢調査分析実務経験
・統計解析、アナリティクスの実務経験

EU-1720

総合系ファーム/戦略コンサルタント

【職務内容】
・企業等向けの戦略策定、実行支援
・上記のための調査、分析、考察、示唆出し、等 "

【応募要件】
------  必須  ------
[スキル]
- 高度な課題解決力
- 高度なロジカル・シンキング、分析力
- 高度なコミュニケーション能力(日本語必須)
- チームワーク
- リーダーシップ

------  尚可  ------
[英語]
ビジネスレベル

【勤務地】東京

QX-1721

総合系ファーム/戦略コンサルタント

【職務内容】
業界横断で戦略とテクノロジーを融合したソリューションを考案・提供していただきます。お客様にインサイトやアドバイスを提供し、企業の経営上の重要課題や重大な戦略的取り組みをビジネスパートナーとして支援し、変革の実現に導きます。

昨今においては、デジタルが企業戦略のありかたを大きく変えるとともに、消費者の価値観・購買行動を大きく変え、組織・人材のありかたにも大きな影響を及ぼしており、クライアントと共に真の課題は何かを考え、経営の大方針を決め、デジタルテクノロジーと戦略を統合した今後の成長のロードマップを描いていくことが求められています。

【具体的なプロジェクト】
・デジタル・ディスラプション(デジタル化による破壊的変革)
・産業の融合
・成長とイノベーション
・グローバルな経営モデル
・持続可能なコスト管理
・企業変革

【応募要件】
------  必須  ------
[経験/知識]
3年以上の職務経験

[語学]
・ビジネスレベルの英語力
・流暢な日本語

[資格]
大学卒以上

------  尚可  ------
[経験/知識]
戦略コンサルティング業務経験
【勤務地】東京

BD-1722

戦略コンサルの転職はフォルトナにご相談ください

フォルトナは、コンサル転職・ポストコンサル転職に特化したキャリアエージェンシーです。
戦略コンサルに関する求人は非公開求人も多く、その時々によって採用ニーズが変動します。
ぜひ、フォルトナのコンサルタントまでお気軽にお問い合わせください。

「相談」=「転職」ではありません

転職相談を行ったからといって、求人に応募しなければならないわけでは一切ありません。
ご要望・ご志向をしっかりとヒアリングさせて頂いたうえで、ベストな転職活動のタイミングをご提案します。
まずはお気軽に、以下のフォームからご相談ください。

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