CXO人材を目指すのに、最初から大きなビジョンはいらない
[春日]
そうでしたね！今のお話は、御社の理念に通ずるところがありますよね。
[柴山様]
まさに。でも当時、リヴァンプのことは知らなかったんですよね。
他のターンアラウンド系の企業で内定をもらっていて、給与もそっちの方が高かった(笑)。
ただ、その企業に入社したとしても、自分が一つのパーツで終わってしまいそうという懸念がありました。
一方で、リヴァンプなら「日本を元気にする」という目的のために、新しい道を切り開くことができるだろうという感覚がすごくありました。
弊社名のリヴァンプって、直訳すると「刷新」なんです。
そしてこれは私の造語なんですが、リヴァンプの理念を体現している人を「Revamper」と呼んでいます。
改革精神を持ち続けている人たちが、「目の前の企業や日本を元気にしたい」という熱い想いを胸に秘め、現場に入り込み、支援先企業の人にも社員だと思ってましたと言われるくらい入り込む。それが、弊社の特徴なのだと思います。
代表の湯浅は「企業を本当に刷新できるかは、熱を伝播させられるか次第」とよく言っています。
湯浅自身も支援先に入り、その熱を伝播させることで、企業の姿を変えていく。本当にすごいですよ。
[春日]
お話だけでも熱が伝わってきますね。ただ、トップがそういった熱を伝播させるプレーヤーであり続けることは、御社のようなスタイルの企業としては珍しい事例のようにも感じます。
[柴山様]
経営トップがプレーヤーであり続けるからこそ、提案時に相手に刺さるし、実際の改革ができているというのが私の考えですね。
冒頭にお話ししたように、弊社の経営支援チームのお客様はほぼPEファンドです。
そうすると、提案をしに行く相手は百戦錬磨の企業価値向上をしてきたプロフェッショナルなんですよね。
その人たちは現場で数々の修羅場をくぐり抜けてきている。
提案している人間が「本当に経営を知っている人物なのか？」なんて簡単に見抜かれてしまうんですよ。
弊社経営陣の湯浅や齋藤、そして千田も経営者であり現役のRevamperでもあるからこそ、自分自身がリヴァンプの経営を通じて得た最新の知見だけでなく、現場の苦労もすべて原体験で話せるんです。
部下がまとめた内容をただ提案するだけだと、少し突っ込まれたら回答に窮して、部下が代わりに返答する、ということになってしまいますからね。
相手への提案の刺さり具合が全然違ってきますよね。
[春日]
確かに、説得力が違いますよね。
[柴山様]
改革精神を持ち続け、企業の刷新を地道に愚直にやり続ける、なんてすべての人ができることではないと思います。
弊社の経営陣はそれを体現しているし、私も少しでも早くそこに近づいていきたいと感じます。
[春日]
その素養っていうのはあるんでしょうか？
[柴山様]
良い質問ですね。それは「負けず嫌いで、勉強し続けられる」ということだと思います。
外の世界で起こってることや、自分に足りないことを積極的に学ぼうという姿勢や意識が絶対に必要ですね。
あとは、「一つのことをやり続ける」という姿勢も大切だと思います。
湯浅は新卒でアクセンチュアに行って、若いうちにリヴァンプに移ってきて、ずっとリヴァンプにいるんですよね。
取締役の千田も同じく、ゴールドマンサックスに行って、その後ずっとリヴァンプ。
ただ、転職が悪いということではありません。私も何度か転職を経験しましたが、ITを基軸に領域を広げてきました。
だから、そこに軸や戦略があるかどうか？も大切だと思います。
[春日]
すごく大切な姿勢ですね。特にCXO人材になりたい、というビジネスパーソンの方には必須の素養だと感じます。
一方で、若いころから改革精神を持ち続けるってなかなかハードルが高そうですよね(笑)。
[柴山様]
「負けず嫌いで、勉強し続けられる」という素養さえあれば、改革精神は次第に培われるものだと思います。
弊社の経営陣も、今ほどの強い改革精神を最初から持っていたわけではないはずです。
でも、いちコンサルタントとして目の前の一社を良くするという立場から、経営者になり、リヴァンプが関わっている会社全てをよくしていきたいという視座にシフトしてきたのではと思っています。
今湯浅は経済同友会のメンバーなので、日本社会全体を見ているステージなんでしょうね。
職位が上がっていったりとか、見える世界が広がっていったりすると、その人が解決すべき課題自体も大きくなっていくはず。
それが、改革精神に繋がるのかなと思います。
[春日]
御社であれば、そういったステージを駆け上がっていく経験が積めるということですね。
[柴山様]
そうです。最初から「世界を変えてやろう」なんて大きなビジョンがなくても良いんです。
もっと小さな単位でも構わないから、目の前の企業を良くしていきたいって本気で思える人は、弊社にフィットします。
そう思える人は自ずと勉強もするでしょうし、自ずと支援先企業を良くしようと働きかけていくはず。
しかも経営支援チームで対峙する相手は本当に経営を知り尽くしている猛者たち。見えているステージはとても高いところにあります。
そういった視座の方々と日々仕事をするので、こちらの視座も自然と高くなっていくんです。
その中で、CXO人材としての素地が磨かれていくのだと思います。
[春日]
まずは小さなところから積み重ねていくということですね。
[柴山様]
そうですね。そのうえで、CXO人材となるには、日頃の仕事で培われた確固たる自信が必要です。
それまでの仕事を100%、120%、150%でやりきってきたかどうか。
例え、それが全力を出し切った結果、失敗だったとしても、自分自身が納得できさえすれば、そこに自信が宿るのだと思います。
湯浅や千田など、Revamperとして活躍している人間を見ると、毎回プロフェッショナルとしてやりきっているなと思います。
作成した資料はもちろん、発する言葉の一つひとつにも、Revamperとしての熱い想いが宿っているんですよね。
どこかの文献やガイドラインから情報を仕入れることは当たり前として、我々が求められているのは、そうした知と、自らの経験を織り交ぜ、生きた情報を相手に提供するということなんです。
そこに、我々の存在意義があると思っています。
[春日]
CXOを目指す方にとって、非常に濃密な経験が積めそうですね。
[柴山様]
はい。加えて、リヴァンプでは既製品を売るのではなく、すべてカスタマイズで顧客に合わせたソリューションを作っていきます。
そういう過程をキャリアの早い段階から経験できるというのは、大手ファームにはない醍醐味の一つです。
改革精神を持ったRevamperであれば、CXO人材になるための打席はいくらでも用意されているのがうちの会社です。
CIO／CDO人材を生み出す“5階建てのビル”
[春日]
とても魅力的な経験が積めますね。柴山さんチームでは、どのような人を求めているのでしょうか？
[柴山様]
私のチーム構成は、5階建てのビルをイメージしています。事業計画次第ではありますが、1階から5階までの住人をそれぞれ募集しています。
1階には、基盤となるITに精通した人材。2階は業務改革や業務効率化の経験者。3階に経営企画経験者で、4階にはデジタルマーケティング経験者。5階になるとオープンイノベーションやAIなどの経験者。数理など、アカデミックな領域も含まれてきます。
ビル全体のオーナーは私なんですけど、各フロアはそれぞれのテナントという形でその人に任せるというように、それぞれの階を、それぞれの専門性を持つ人材に任せていくというイメージですね。
中でも2階と4階部分は案件の需要も多いですし、ぜひ応募いただきたいですね。
例えば2階部分なら、事業会社でSCMや物流業務に携わられていた方など業務特化型の人が、4階部分なら広告代理店等でデジタルマーケティングや顧客データ基盤を構築されていたデータサイエンティストの方などが向いていると思います。
[春日]
そうした方々は、入社後どのようなキャリアパスを描くのでしょうか？
[柴山様]
最初はどこかの階の住人になってもらうわけですが、最終的にはフルスペックでいろいろできる人になってもらいたいんです。
1階はCIO、2階はCOO、3階はCFO、4階はCDO、5階はCEOが見る領域と言えますが、経営のMMAファイターは、1階から5階まで全体を見ることができます。
だからある程度の経験者であれば、2階から3階に行ったり、3階から5階に行ったりと、移動は自由にして良いと思っています。
学べる領域はとても広いんじゃないかな。
複数階を経験できるからこそ、本当のCIO／CDO人材になれると考えています。
コンサル業界を俯瞰したとき、単純にITに詳しいですとか、業務効率化に詳しいです、という方は見るのですが、BTCトライアングル（ビジネス・テクノロジー・クリエイティブ）を持ち合わせている人材って実はあまりいないんですよ。
BTCトライアングル人材になりたいという願いが叶う会社がリヴァンプなんです。
マーケティング・業務・ITをミックスしてキャリア形成できるというところが、他のコンサルティングファームとの大きな違いなんだと思います。
[春日]
なかなか全部できる人っていないですもんね。
[柴山様]
そうなんです。そういう意味では、領域を跨ぐことに対して抵抗がないことが重要ですね。
例えば事業会社で経営企画をやっていたが、いきなりデジタルマーケティングをやってくださいと言われても、すぐそちらに軸足を振り向けられるような方。
今まで経験してきた領域にとらわれず、身軽にサイドチェンジできる人材が理想ですね。
