アリックスパートナーズ（以下、アリックス）は、目に見える成果（企業価値の向上）にコミットし、「難局」に挑むお客様の構造改革・ターンアラウンドをハンズオンで支援する、グローバルコンサルティングファームです。
1981年にデトロイトで創業し、企業再生・リストラクチャリング分野の先駆者として、「CRO（Chief Restructuring Officer）」「再生チーム」「成功報酬」といった新しいコンセプト、プラクティスを次々に導入してきたアリックスですが、今では業績改善、リスクアドバイザリー、デジタル、コーポレートストラテジー＆トランスフォーメーションまで事業領域を拡大し、非事業再生案件が売上の7割を占めています。
高いグローバル性も、アリックスの大きな特徴の一つであり、世界各国の27拠点（Americas, EMEA, Asia）に在籍する3,000名のプロフェッショナルが「Global One-firm」として協働しています。
アリックスのモットーである「When it really matters」という言葉には、難局に直面する顧客と伴走し、信頼を得ながら突き進む同社のスタイルと、そこでコンサルタントとして働くことのやりがいと面白みが詰まっています。
今回は、日本代表の植地 卓郎様、Partner & Managing Directorの鈴木 智之様、Senior Vice Presidentの沖園 浩太様にインタビューをさせていただきました。
インタビュアーはアリックス出身のフォルトナ川本と、フォルトナ岩崎が務めます。
植地 卓郎様 プロフィール
日本代表/Partner & Managing Director。
25年以上のコンサルティング、プライベートエクイティ、銀行における実務経験を通じ、産業材・化学品・消費財・銀行・航空等の幅広い業界で、企業のキャッシュフロー・利益・企業価値の抜本的な改善を支援している。アリックス参画以前は、外資系戦略コンサルティングファームのマネージングディレクター＆パートナーとして同社ターンアラウンド・トランスフォーメーション事業の北東アジア地域リーダーを務めた。アリックス参画前にはグローバルPEファンド、銀行でも勤務。
鈴木 智之様 プロフィール
Partner & Managing Director/プライベートエクイティ アジアリーダー。
経営コンサルティングと事業会社において事業の海外展開において20年以上の経験を有す。業績改善、M&A、全社的な構造改革/ターンアラウンド支援を強みとし、特に自動車、製造業、機械、IT、TMT、ヘルスケア企業における財務改善や組織構造改革で豊富な経験を有す。アリックス入社前は、日系総合コンサルティングファームにて各種プロジェクトを率いた。
沖園 浩太様 プロフィール
Senior Vice President。
製造業を中心に、大手事業会社のコスト削減、在庫削減、事業カーブアウト、新規事業立ち上げ支援の経験が豊富。アリックス入社以前は、グローバルに事業を展開する日系エンジニアリング会社に10年超所属し、コスト削減・業績改善、海外拠点閉鎖・統合、資金調達等を担った。
ビジネスエリート達がキャリアの集大成に選んだ、知る人ぞ知るグローバルトップファーム
[川本]
まずは、ご経歴についてお教えください。
[植地様]
私は新卒で銀行に入行し、海外MBA留学を経て、戦略コンサルティングファームでコンサルタントのキャリアをスタートしました。その後一度グローバルPEファンドに転職しましたが、コンサルティング業界に戻り、現在に至ります。
アリックスとの出会いは、PEファンド時代に協業したことでした。当時、アリックスは投資先のグローバルターンアラウンドを担っており、私は発注する側だったのですが、相当な短期間で成果を出したことが印象に残ったため、転職を決意しました。
現在は日本代表を務めており、産業材、化学品、消費財、銀行、航空等の幅広い業界で、企業のキャッシュフロー、利益、企業価値の改善を推進しています。
[鈴木様]
キャリアのスタートは大手通信会社で、その後一緒に事業をしていた総合商社に転職しました。そこでは主に海外事業のサポートを経験し、MBA卒業後に前職の日系総合コンサルティングファームにキャリアチェンジしました。
その日系コンサルファームでは企業再生案件を中心に担当しましたが、そのなかで企業再生領域において高い実績を誇るアリックスの存在を知り、入社を決めました。
アリックスでは一番下のAssociateで入社し、13年目の現在Partner & Managing Directorおよびプライベートエクイティ アジアリーダーを務めています。得意領域は自動車、製造業、機械、IT、TMT、ヘルスケア企業における業績改善、M&A、全社的な構造改革およびターンアラウンド支援です。
[沖園様]
私は日系エンジニアリング会社に新卒入社し、経営企画部でM&Aをメインに担当してきました。そのなかでアリックスと3度協業する機会があり、結果にコミットする姿勢に共感し、コンサル未経験で入社しました。
現在は製造業を中心に、大手事業会社のコスト削減、在庫削減、事業カーブアウト、新規事業立ち上げ支援を担当しております。
[川本]
植地さん、沖園さんは、発注側からみてアリックスに惹かれたのですね。私自身がアリックスに転職したときは鈴木さんと似ていて、コンサル業界で知る人ぞ知るグローバルトップファーム、といった認識でした。
企業再生を起点に「目に見える成果」にこだわるハンズオンコンサルティング
[川本]
次に、アリックスの特徴や強みについてお伺いできればと思います。貴社のコンサルティングの概要や特色から教えてください。
[植地様]
過去からの歴史を振り返ると、当社は1981年にJay Alixがデトロイトで創業し、企業再生・リストラクチャリング分野の先駆者として、「CRO（Chief Restructuring Officer：最高リストラクチャリング責任者）」「再生チーム」「成功報酬」といった新しいコンセプト、プラクティスを次々に導入してきました。
グローバル展開という点では2000年以降欧州、日本含むアジアにも進出し、企業再生以外の領域へサービスを拡大、現在では健全企業への支援が売上全体の7割を占めています。
特にアジアは直近2年で2倍に成長し、全社の成長エンジンとして期待されています。
サービスとしては、元々の強みであるターンアラウンド＆リストラクチャリングのほか、業績改善、リスクアドバイザリー（エコノミックコンサルティング、不正調査、移転価格など）、デジタル（Cyber DD、リスク評価、デジタル戦略など）、コーポレートストラテジー＆トランスフォーメーション（経営陣の能力評価、組織設計や組織の有効性評価、企業文化の変革など）までに拡大しています。
[川本]
再生を起点に領域を拡大されてきたのですね。
[植地様]
最大の特徴は、少数精鋭のシニアチームを組成し、戦略的ビジョンと実際の業界経験を組み合わせ、平時ではなく有事、つまり「転機」や「難局」に直面した企業に対して「目に見える成果」を実現するための支援に特化している点で、他のコンサルティングファームと一線を画しています。
[岩崎]
やはり「目に見える成果」まで深くコミットしていくということは貴社の特色の一つだと感じておりますが、他のハンズオン系のコンサルティングファームや、PEファンドのバリューアップチームとの違いはどのような点がありますか？
[植地様]
まず、後者のPEファンドは一緒に仕事をすることが多く、パートナー、補完関係として捉えています。役割分担としては、PEファンドは投資家としての立場で、幅広く企業全体をみてプロジェクトを定めています。われわれはそこから依頼をいただき、たとえば在庫削減をしようといった機能軸や業界軸の専門的な部分を深く担当しています。
[鈴木様]
PEファンドは企業全体を網羅的にみる必要性があるため、特定の施策に深く入り込む余裕はありません。そこに対して専門性をもってフォローするのがわれわれの役割で、PEファンドとワンチームで動いていると言っても過言ではありません。
[植地様]
次に前者について、他のコンサルティングファームとの違いは、われわれは出自が企業再生であり、常に時間と結果が求められてきたからこそ、短期間で結果を出せることが強みだと思っています。
[鈴木様]
特に現場を動かして、結果を出すことにこだわっています。お客様に対して「こういうポテンシャルがあります。あとはやってみてください。」と言っておしまいではなく、われわれは実際に数字を改善するところまで担います。
さらに、弊社にはそれを幾度も経験したメンバーが集まっており、経営者と同じ目線で対話ができるからこそ、短期間でよりよい結果を出すことができています。
[岩崎]
ありがとうございます。
また、アリックスの特徴といえば、少数精鋭でありながら、高い価値提供ができるという点もあると思います。その秘訣についても是非教えてください。
[植地様]
生産性が高いのは、実務経験が豊富なシニアメンバーが、経験に基づき80/20で深掘りする論点を絶えず優先順位付けし、より大きなインパクトを生み出すためにクリティカルな課題にフォーカスして行動していることがあると思います。
[鈴木様]
少人数でプロジェクトに臨むからこそ、クライアントと一緒に成長することを意識しています。われわれがプロジェクトから離れた後も継続できるように、ノウハウやマインドが根付くコンサルティングを心掛けています。
[岩崎]
クライアント自身が継続できるようにということは、貴社のビジネス的な観点として、案件継続やリピートなどの受注は狙っていないということでしょうか？
[植地様]
非常に重要な点をご指摘いただいたと思います。先ほどお話ししたように、われわれのコンサルティングは重要な局面のお手伝いをすることがミッションですが、重要な局面には必ず終わりがあります。それ以降はお客様自身で改革を継続することが理想的な姿だと考えており、だからこそ鈴木が申し上げたことを意識してコンサルティングしているわけです。
[鈴木様]
プロジェクトの進捗ごとにアサインを少なくし、コンサルティングフィーをお客様に還元するといったこともあります。案件の継続やリピートがあればわれわれの売上は増えますが、お客様にとってよくないので、不要なコンサルティングは一切しません。
[川本]
少数精鋭だからこそ、メンバー一人ひとりが誇りをもってコンサルティングをしていると働きながら感じていました。
[沖園様]
グローバル全体でお客様のために働くこという共通の価値観をもっており、その一員として働けていることに喜びを感じる場面は多いです。
[植地様]
お客様だけではなし得なかった改革を短い時間でやり切り、お客様と一緒に感動する瞬間は胸にくるものがあります。それがあるからこそ、この仕事をやっていてよかったと思いますし、そんな経験が何度もできるのはアリックスにおける仕事の醍醐味と思います。
[鈴木様]
一緒にコンサルティングする仲間も素晴らしいです。グローバル全体でマチュアなメンバーが揃っており、相互に刺激し合って自分自身を高めることができるのは、とてもよい環境です。
[川本]
私自身も海外のシニアプロフェッショナルの方々とワンチームで短期の成果を出し切るという経験ができ、他ファームにはない魅力的な環境だと思っていました。
こうした点は社内メンバーにとって魅力ですが、一方でクライアントから見た場合は、アリックスのどんな点が評価されることが多いでしょうか？
[沖園様]
課題解決の深さだと思います。
繰り返しになりますが、現場常駐でお客様の事業に深く入り込むのがわれわれの特徴です。そのうえで、ある複数のコンサルティングファームが併用された製造業のプロジェクトでは、製造オペレーションまで入り込み、製造プロセスがどうなっているかを踏まえた提案をしたことで、お客様から「課題解決の提案が他ファームよりも深い」というお褒めの言葉をいただきました。
[植地様]
グローバリティも評価いただいています。現在日本にも海外オフィスのメンバーが複数名常駐しており、グローバル全体のベストプラクティスをもち込んでサービスを提供しています。
加えて、ステークホルダーマネジメントについても称賛いただくことが多いです。さまざまな利害関係者がいるなかで、それぞれとリレーションを築きながら、それぞれが大事にされていることを踏まえてプロジェクトを推進できるのは、経験豊富なメンバーをそろえたアリックスの特徴と考えています。
[川本]
評価されているポイントも幅広いですね。
[植地様]
そうですね、いろいろな点で評価いただきますが、ただいずれもその根幹にはアリックスのコアバリューがあると考えています。
アリックスでは、下記コアバリューをグローバルで共通の認識としてもつことが徹底されています。そのため、真の「One-Firm Firm」として機能することができています。たとえば、困ったときには社内グローバルネットワークに相談すると、関連する知識や経験をもつメンバーが24時間以内にレスポンスしてくれる、などがその一例です。
１． コミットメント
どんなにつらい局面でも、仕事をやり遂げる意思です。われわれの仕事は目に見える結果を出すことがほとんどで、大きな困難を伴うことが一般的です。その困難に正面から立ち向かい、完遂させる強い意思の力が必要となります。
２． プロフェッショナリズム
アリックスの一人ひとりが一人前のプロフェッショナルとしての矜持をもって仕事に臨んで欲しいということです。
プロフェッショナリズムの本質は、高度な専門知識、能力、誠実さ、知的正直さ、そして守秘義務に根ざすと考えています。
３． チームワーク
アリックスでは個人がいくら優秀であっても、チームの力には敵わないと考えています。1＋1が3にも4にも5にもなることを信じ、それを実現させるためのチームワークスピリットを重視しています。
４． コモンセンス（常識）
日本の常識のみならずグローバルの常識もきちんともち、それに基づき素早く適切な決断を行うことが私たちの仕事ではポイントとなります。
５． パーソナルリスペクト
お互いを尊重しあうということです。アリックスでは、アソシエイトなどの若手も一人前のプロとして扱います。その代わりプロとしての仕事を要求します。そしてそのような信頼関係の上にお互いをカバーし合っています。
６． コミュニケーション
チームワークを成立させるためにも必要ですし、クライアントに対しても言うべきことはきちんと言うということです。特に企業が直面する緊急事態を克服するためには、遠慮している時間はありません。直裁な物言いで正しいことを言わざるを得ない場面も数多く起こります。
[岩崎]
次に、皆さまが最も印象に残っているプロジェクトについて教えてください。
[植地様]
Director時代にファンドからいただいた案件で、CEOと2人で100日プランを考えたプロジェクトが印象に残っています。
サイニングとクロージングの間の2ヶ月ほど、毎日ひざを突き合わせ、40ほどある施策案をどのような順番で実現していくか何度もディスカッションしました。実際にそれを実行して価値ある成果に結びつけられたことは、私のなかで大きな成功体験です。
その方は非常に経験豊富なプロ経営者の方で、さまざまなことを学ばせていただきましたが、私のこともプロフェッショナルとしてみていただき、現在もお互いに相談し合うよい関係が続いています。
[鈴木様]
私の場合は、Associate時代に携わった、医療機器メーカーの暫定経営陣の案件ですね。5年間赤字だった会社を半年で単月黒字にし、さらに半年で年間黒字にしたプロジェクトでした。売上向上とコスト削減両方を実現しなければならないなか、プロジェクトメンバーは3人で、私は営業領域を担当しました。営業のMRの方と一緒に病院をまわり、実際に医師や医局に営業しながら最適解を導き出し、それを横展開することで、最終的に営業1人あたりの生産性を2倍にすることができました。
このように大きなアジェンダをランク関係なく一番下のAssociateから任せてもらえるのは、アリックスならではの経験ということで、印象に残っています。
[沖園様]
私は工場のポートフォリオ改革の案件が印象に残っています。新しい事業分野の売上を立てると同時に、収益性の低い事業をやめていくというプロジェクトでした。
具体的には、外部の技術エキスパートの知見も借りて技術開発プログラムを設計し、収益性の低い事業はどのような手順でやめるかをプランニングして、受注するまでの交渉戦略を立てたうえで初受注まで支援しました。
プロジェクト最終日、宿泊先のホテルまでクライアント側のマネージャーが訪ねてきて「自分たちだけでは10年かかってもできないと思っていた。ありがとうございます。」とお礼を言われ、個人的な贈り物までいただき、非常にやりがいを感じた瞬間でした。
[川本]
いずれもアリックスらしいプロフェッショナリズムを強く感じるお話ですね。私自身も当時のプロジェクトのなかで1つの検討チームを任せていただき、CXOから現場の方までの信頼を醸成しながら伴走できた経験は、コンサルタント時代のなかでも最も刺激的で楽しいものでした。
今後の展望についてはどのようにお考えでしょうか？
[植地様]
3年で2倍規模、60名体制を想定に採用を行っています。われわれが求められる場面の高まりに応えられる体制を整えるために、最低でもこの規模は必要と考えています。この背景としては、経済産業省のM&Aガイドラインや東証のPBR（株価純資産倍率。企業の資産内容や財務状況をもとに株価水準を測る指標。）開示を受けて、2023年から会社の形を変えるような改革が増えていること、アクティビストファンド（投資先の企業価値を高めるために企業にさまざまな提案をもちかける投資家やファンド。）の活動が活発化していることがあります。われわれの出番は益々増えてきますが、これを重要なチャンスと前向きに捉えています。
[岩崎]
貴社の果たす役割の重要性がさらに高まるということですね。そのなかで、特に貴社として注力していこうとしている領域はありますか？
[植地様]
業界軸では、①自動車・産業財、②テクノロジー、③消費財・小売・ヘルスケアの3つ、機能軸では、①オペレーション（購買・サプライチェーン・生産）、②オーガナイゼーション（組織改革・業務改革）、③グロース（売上向上）の3つにフォーカスしていこうと考えています。
[鈴木様]
「アリックスというと企業再生」というイメージをおもちの方が多いのですが、実は、現時点でのプロジェクトの半分はファンドからの企業価値向上の案件です。企業再生で培った経験をもとにさまざまな案件を手掛けているということを、この場で候補者の皆さまにお伝えしたいです。
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