株式会社シグマクシス（以下、シグマクシス）は、シグマクシス・グループに属するコンサルティングファームです。「Create a Beautiful Tomorrow Together ― 美しい明日を共に創る」をパーパスに掲げ、社会課題を解決するための新たな市場や事業の創出にも取り組んでいます。
同社では、デジタル経済下で企業が取り組むべき主要なトランスフォーメーションとして、①コアビジネスの生産性革命で業績を大幅に向上させる「デジタル・トランスフォーメーション（DX）」、②新たな成長エンジンとなる新サービスを開発する「サービス・トランスフォーメーション（SX）」、③組織、制度、文化、ワークスタイルなどの経営プラットフォームをデジタル型へと変えていく「マネジメント・トランスフォーメーション（MX）」の3つを挙げています。この3つの変革実現に向けて、事業構想提案、事業開発、デジタル先端技術、SaaS/クラウド、プロジェクト・マネジメント等、多様な能力を有したプロフェッショナルが、企業各社にとって必要な取り組みの提案から成果実現まで伴走することを強みとしています。
3つの変革の1つであるMXを推進するプロフェッショナルが所属するのが、戦略コンサルティング部門であるビジネスデベロップメント シェルパ傘下のマネジメントトランスフォーメーション（以下、MX）チームです。今回はチーム立ち上げメンバーである同社プリンシパルの松沢 博光様と、同プリンシパルの山下 隆敏様にインタビューをさせていただきました。
インタビュアーは松沢様のキャリア支援をさせていただいたフォルトナ石川と春日が務めます。
松沢 博光様 プロフィール
プリンシパル。
外資系ITコンサルティングファームでキャリアをスタートし、電力、製造業、IT・ハイテク、金融等の業界に対し、全社変革やIT戦略の策定・実行を推進。その後、シグマクシスに参画し、人財・組織領域の変革エキスパートとして、数多くの事業・業務改革をリード。現在はマネジメントトランスフォーメーションチームのリーダーとして、企業の本質的な変革の構想から実行まで一気通貫でリードしている。
山下 隆敏様 プロフィール
プリンシパル。
大学卒業後、大手銀行系シンクタンク・コンサルティング部門に入社。その後、外資系コンサルティングファームにて勤務。一貫して、マネジメントコンサルティング領域を担当。特に組織・人事領域のコンサルティングに強みをもち、国内外、大手から中堅企業・スタートアップまで、ほぼ全業種にわたり幅広く支援。その後、事業会社に入社し、CHROとして自社事業・組織両面の成長を推進。2024年度からシグマクシスに参画。現在は、マネジメントトランスフォーメーションチームにて、変革を目指すクライアント企業の経営陣から実行現場まで伴走支援するとともに、コンサルタントの育成にも注力。
「人」を起点に、組織と向き合う。MXチーム立ち上げの原点
[石川]
松沢さんは、以前私が転職のご支援を担当させていただいたご縁もあり、本日お話を伺えることを大変楽しみにしておりました！
改めて、これまでのご経歴についてお聞かせいただけますでしょうか？
[松沢様]
新卒で外資系ITコンサルティングファームに入社し、IT戦略やデジタル戦略の領域でコンサルティングを担当していました。キャリアを考えるきっかけがあり、石川さんにご縁をつないでいただいたことでシグマクシスに転職しました。当初は経営企画や戦略案件に取り組む機会が多かったのですが、「結局のところ、事業を動かすのは“人”だ」と実感し、組織・人事領域のコンサルティングサービスを強化して参りました。そして、今期から新たに、当社の事業の中心である「3つの変革」のうちのマネジメント・トランスフォーメーションをけん引するチームのリーダーに就きました。
[石川]
私がご支援させていただいた時はアシスタントマネージャーとしてご入社されていましたが、現在はプリンシパルになられ、そのご活躍が非常に印象的です。
改めて感じる、シグマクシスならではの魅力についてお聞かせいただけますか？
[松沢様]
おかげさまで、アシスタントマネージャー→マネージャー→プリンシパルと昇格しました（笑）。約700名という規模の企業でここまで短期間に昇格し、かつ柔軟な動き方も推奨されており、非常に働きやすさを感じています。自らの意思で自らチームを立ち上げるなど、迅速に具現化できる小回りの良さは、当社の強みです。結果として「個」としての力を磨くこともできました。
[石川]
キャリア相談を受けていた際、セールスやGo-to-Market（自社の商品やサービスを顧客に届けるための戦略や計画のこと）といった領域に関わりたいという強い意欲をもたれていたことが非常に印象的でした。ご入社されてからはどのように実現されたのでしょうか？
[松沢様]
入社2年目から自分で提案書を作成し、上司のサポートを受けながら主体的にプロジェクトを推進していきました。
私は、提案とデリバリーの両輪がそろってはじめて、リアリティのある提案や成果につながると考えています。どちらか一方に偏ると、どちらも表面的になりがちです。その両方を若いうちから経験できたのは、当時のシグマクシスが成長過程にあり、柔軟性があったからこそだと思います。完成された体制ではなかったからこそ、自分で動く余地があり、その経験があるからこそ今では自然とお客様の前に立ち、提案から実行までを担えるようになりました。
また、複数の案件に並行して関わることもでき、常にスピード感のある環境で自分を磨いてきました。「自分で機会を作り、自分で責任をもつ」というスタンスが身につき、今では提案書を作成する時点でデリバリーの半分は始まっているという意識があります。自分で描いた計画に責任をもち、最後までやりきる「シェルパ」としてのスタイルを、今後はチーム全体に浸透させていきたいと考えています。
[春日]
より質の高いコンサルティングを支えているのは、提案とデリバリーの両方を担当しているからこそできることですね。
続いて、山下さんのご経歴についてお伺いしてもよろしいでしょうか？
[山下様]
私は新卒でシンクタンクのコンサルティング部門に参画しました。組織・人事領域の案件が多かったこともあり、専門性がつき、面白さを感じるようになりました。
その後入社した、外資系組織・人事コンサルティングファームでは、企業人事の組織と仕組みのあり方全般の改革支援へとコンサルティング領域を広げるイニシアチブに取り組みました。次に参画した外資系総合コンサルティングファームでは、組織・人事コンサルティング事業の立ち上げをリードしました。
その後、事業会社でCHRO（最高人事責任者）として組織の運営を直接担当するなかで、従業員と企業はどのように成長するのかを深く考える機会に恵まれました。そして、企業の業績を上げるためには、まずは働く人々が幸せである必要があるという結論に、実感とともに至りました。
従業員がやりがいを感じながら働ける環境を作らなければ、企業の持続可能な成長は実現できないと考え、自社だけでなく多くの企業を支援したいと思い、コンサルティング業界に戻る決意をし、シグマクシスに入社しました。
[石川]
コンサルティングファームの中でもシグマクシスを選ばれた理由は何でしょうか？
[山下様]
シグマクシスはまだ成長途上にあり、私の組織・人事の知見で直接的に自社の成長に貢献できると思ったからです。コンサルタントとしての経験と、事業会社でCHROを務めた経験という、まさに「両輪」の経験を、クライアント企業の組織・人事の変革に生かすこと、そして長年培ってきた組織・人事領域の知見をファームの成長にも生かすことを志して、シグマクシスを選びました。
[石川]
松沢さんのチームに対するお考えと非常にフィットされているように感じます。
事業会社から再びコンサルティングファームに戻るにあたり、どのように向き合われましたか？
[山下様]
まずは、自身のスキルや思考を再構築し、今、求められるコンサルティングのあり方に適応することに注力しました。しばらくコンサルティング業界から遠ざかっていたため、世の中の潮流への感度も正直鈍っていました。時代とともに手法の変化も感じました。そこで、自分の過去のやり方を一度リセットし、現在の環境に適したスタイルを改めて学び直す、いわば「アンラーニング」に取り組みました。今、ようやくシグマクシスの特徴や価値観を捉えたところです。
今年度は、新たに立ち上がったMXチームの一員として、コンサルティングサービスの提供のみならず、自らも旗を掲げて仲間を集め、社内への貢献も果たしていきたいです。
MXチーム始動！CXOのパートナーとして、経営-組織・人事の変革を定着までサポート
[石川]
ここからはチームの紹介についてお話しできればと思います。
具体的なコンサルティングテーマについて教えてください。
[松沢様]
取り組むテーマとしては、組織・人事コンサルや業務コンサルのような個別領域に限定されるものではなく、組織全体に対して横断的に関与し、より広範囲な変革を目指します。
具体的には、自律性と心理的安全性が保証された組織、すなわち「自律型組織」の実現を目指しています。これは単なる部分最適ではなく、経営陣、特にCXOや事業責任者と共に全体最適を見据えた変革を実現するアプローチです。
そのなかには、ミッション・ビジョン・バリューの再定義や、それに基づいたマネジメントスタイルの再設計、組織構造の見直し、経営管理の仕組みの刷新などが含まれます。こうした本質的な変革を、お客様と共に構想し、実行し、定着させるのが私たちMXチームの役割だと考えています。
[春日]
ミッション・ビジョン・バリューを経営の上流から組織・人事に落とし込み、実行まで一気通貫で担うというのは、革新的な取り組みですね。
MXチームとしては、どのようなビジョンを掲げていらっしゃいますか？
[松沢様]
私たちMXチームとしての現時点でのビジョンは「経営と現場が噛み合い、良い事業が生まれる。そして、社会が変わる」状態を作ることです。そのために必要な変革をお客様と共に最後までやりきること、そして、私たち自身も常に進化し続けることを大切にしています。私たちは、マネジメント・トランスフォーメーションという名前の通り「変革」を推進し続ける組織でありたいと考えています。
私たちが目指しているのは、CXOのパートナーとして、企業変革に関わるさまざまなテーマを共に推進していくことです。そのなかで重要になるのが、各テーマを単発で終わらせるのではなく、全体を横断的に「アグリゲート（統合・調整）」していくことです。つまり、単なる専門家の集まりではなく、変革の全体像を見据えて組織内外の関係性やプロジェクトを適切にコーディネートする役割を担っていきたいと考えています。
もちろん、私たち一人ひとりが専門領域をもっていることも大切です。例えば、山下は組織・人事、私は経営管理や事業変革の分野を中心に携わっています。こうした個々の専門性を生かしながらも、全体最適の視点で組織全体の課題解決に取り組むことが、私たちの価値だと考えています。最終的には、CXOと対等に対話し、経営のパートナーとして信頼されるチームでありたい。それが、私たちが目指している姿です。
[山下様]
取り組むテーマそのものは、どのファームでも大きくは変わらないと思います。ただ、多くのファームでは、経営企画部門に対する支援はAさんのチーム、人事部門に対する支援はBさんのチーム、というようにお客様の「部門」で分かれてしまいがちです。しかしながら、本質的な変革を実現するためには「企業全体としてどうあるべきか」という整合性をもって、1つのストーリーを描くことが必要です。その観点から、経営から定着までCXOと伴走できる点が、MXチームならではの特徴だと思います。
私は「企業変革」というよりも「最適化」という言葉を好んで使っています。「最適化」には2つの意味があり、1つは新しい戦略に合わせて既存の組織を適応させていくという意味、もう1つは新たな戦略を生み出すために組織や人の在り方自体を変えていくという意味です。
つまり「組織は戦略に従う」と同時に「戦略もまた組織に従う」――この両面をうまく融合させることで、企業の継続的な変革や、自走できる体制を実現していく必要があると考えています。それには「人」の側面や「経営管理」だけでは足りません。そういった観点から、私たちMXチームは、お客様のマネジメント層全体を捉えながら必要なアジェンダを整理・調整していく役割を担っています。
もちろん、企業によって個別テーマの優先順位や注力ポイントは異なりますが、それらをバラバラに捉えるのではなく、1つの流れや文脈の中で意味づけ、語れる状態にする――その設計と実行を支援するのが、私たちMXチームの役割だと考えています。