ライズ・コンサルティング・グループは、2012年に創業された、日本発のコンサルティングファームです。創業以来、「戦略の実行」と「成果の上昇」に拘ったコンサルティングサービスを提供しており、戦略策定だけでなく、その後の実行支援まで深く関与する「ハンズオン」スタイルを強みとしています。
なかでもTMT（Technology, Media & Telecommunications）プラクティスでは、イノベーションやDXの構想支援だけでなく、その実現にまで踏み込むことで大手クライアントから高い評価を得ています。従来型の「外から助言するコンサルティング」とは一線を画し、クライアント企業のメンバーと一体となってワンチームで活動し、事業創出や企業変革を実現している点が大きな特徴です。
今回は、執行役員・パートナーの内田 匠様、コンサルティング部兼ビジネスディベロップメント部パートナーの櫟木 峻介様にインタビューをさせていただきました。
インタビュアーはフォルトナ犬石が務めます。
内田 匠様 プロフィール
執行役員・パートナー。
外資系総合コンサルティングファーム、外資系戦略コンサルティングファームを経て、ライズ・コンサルティング・グループに参画。通信・テクノロジー・自動車・金融等幅広い業界での事業戦略支援の実績を保有。新規事業戦略、マーケティング戦略、全社業務改革等のコンサルティング経験多数。単なるレポーティングに留まらず、「実行して成果を創出する」点に特化した実行支援型アプローチに強みをもつ。ライズのプラクティスでは顧客各社のイノベーションやDXの「実現」に主眼を置いた「TMT（Technology, Media & Telecommunications）」をリードしている。
櫟木 峻介様 プロフィール
コンサルティング部兼ビジネスディベロップメント部・パートナー。
日系ITコンサルティングファーム、日系総合コンサルティングファームを経て、ライズ・コンサルティング・グループに参画。 通信・エンタメ・不動産・金融・航空・エネルギー・ハイテク等の幅広い業界を経験。通信業界における事業内製化、業務改革、大規模プログラム/プロジェクト推進等の幅広いプロジェクト経験を有す。 各種計画立案、実行体制の構築、実行支援を一気通貫で行い、画餅ではなく「実行し、効果を出すこと」に重きを置いた支援を強みとする。
大手ファームのキャリアを経て、ライズに参画したワケとは
[犬石]
本日はよろしくお願いいたします。
初めに、お二人のご経歴からお伺いさせてください。
[内田様]
私のキャリアは、新卒で外資系総合コンサルティングファームに入社したことから始まります。そこでは数百人規模の大規模プロジェクトに従事しましたが、業務が細分化されていたため、新卒の自分に任される仕事は限られ、クライアントと直接関わる機会もほとんどありませんでした。
コンサルタントとしての成長を求めていた私にとって、この環境はやや物足りなく、より裁量をもって働ける小規模なファームに魅力を感じ、ライズに転職しました。
ライズでは当時の役員と二人三脚で、戦略系案件を中心に多数のプロジェクトに関わりました。約5年間の経験を通じて実践力を磨いていくなかで、外部の戦略ファームで一度、自分の力を試したいという想いが芽生え、外資系戦略コンサルティングファームに転職しました。
そこでは優秀なメンバーと共に上流の戦略設計に携わることができた一方で、多くの案件は戦略の提案・レポーティングまでで終わることが多く、それらの実現まで関われないことにもどかしさを感じていました。
「報告書の納品だけで終わるコンサルティング」ではなく、「実行フェーズまで責任をもつ」ライズのアプローチに改めて共感し、2020年に再びライズに戻ることを決めました。
[犬石]
内田様はライズのなかでも在籍年数が長いと伺っています。
創業期から見て、貴社がどのように変化してきたか教えていただけますか？
[内田様]
変わった部分と変わっていない部分、両方あると感じています。
特に「人の増加」が一番大きい変化です。私が入社した当時は30人ほどの規模だったのですが、今では多様なバックグラウンドをもつメンバーが加わり、支援できる領域や知見の幅が非常に広がりました。それぞれの専門性が生かされていて、組織全体の力が強くなったと実感しています。
また、上場したことも大きな変化でした。以前はベンチャーらしい柔軟さが色濃かったのですが、上場を機にガバナンスやルールも整い、より会社らしい組織になったと感じます。
一方で、変わっていないのは、若手の熱量やフラットに意見交換ができる環境です。
コンサル業界は忙しくてハードな面もありますが、それでも若手が自分のやりたいことをもち、職位に拘らないフラットな意見交換のできる環境で前向きに意見を出しながら働いている姿は、今も昔も変わらないライズらしさだと思います。
[犬石]
続いて、櫟木様のご経歴をお伺いさせてください。
[櫟木様]
私は新卒で総合コンサルティングファームに入社しました。当時は創立からまだ5年ほどの若い会社で、主に大規模プロジェクトのマネジメントや、CIO支援のような業務に携わっていました。入社1年目に会社が上場したのですが、そのタイミングで社内の雰囲気が少し変わったことや、同じプロジェクトに長く関わり続けることが想定されたこともあり、「自分の力を試せる環境で、より大きなチャレンジができる場所がないか」と考え、転職を決意しました。
次に入社したのは、当時社員数が1,500人ほどだった日系総合コンサルティングファームです。業界内でもまだそこまで高く評価されているポジションではなく、単価面でも低い時期だったと思います。そのなかでも、PMO案件を中心に、クライアント側のPMOや業務改革系のプロジェクトなどを幅広く担当させていただきました。経験を重ねるなかでステップアップし、最終的には約3年間にわたり、大規模な事業内製化プロジェクトに関わり、シニアマネージャーとして責任ある立場を務めました。
ちょうどそのプロジェクトが一区切りを迎える頃には会社も5,000人規模へと成長していましたが、その分、自分自身が会社全体に与えられる影響の実感は薄れていったように感じました。
そこで改めて、「自分の強みを生かしつつ、より大きなインパクトを発揮できる環境はどこか？」と考え、ベンチャー系コンサルティングファームに興味をもちました。
複数社の話を聞くなかで、ライズは「自分が加わることで1つのピースが埋まる感覚」が特に強く、人の魅力にも惹かれました。面談では皆さんが非常にフラットに接してくださり、こちらの意見に真摯に向き合ってくれたことが印象的でした。「こういう部分が足りないのでは」といった話に対しても、共感いただくこともあれば、「いや、実はこうなんです」としっかり意見を返していただけるなど、率直なコミュニケーションができたのが非常に面白かったです。
そうしたやりとりを通じて、この会社でなら力を存分に発揮できそうだと感じ、最終的に入社を決めました。
[犬石]
入社前と入社後のギャップはありましたか？
[櫟木様]
ライズの経営層には長く在籍されている方が多く、安定感や一貫性がある一方で、外部環境の変化に対する感度については、会社としてより高めていく余地があるとも思いました。ここに対しては自分自身が外部の知見を積極的に取り込みながら貢献していきたいと思っています。
また、戦略案件の量や内容については、当初のイメージよりも幅広く、実践的なテーマを扱っていることが良いギャップでした。AIプラットフォームの事業戦略や5G・IoT関連の販路開拓、GX領域での企画支援など、先端分野に関する案件にも一定数関与しており、上流から関われる機会がある点も魅力の1つです。
ワンプールから次のステージへ。専門性と柔軟性を両立するプラクティス制度
[犬石]
プラクティス制度の概要について教えてください。
[内田様]
「プラクティス」とは、特定の業界や機能に基づいて専門領域化されたコンサルティング組織です。役員やパートナーといった上位職が、これまでの得意領域や豊富な実績をもとに立ち上げた、バーチャルチームとして運営されています。
この組織は、業界やテーマごとに専門性を深め、該当分野に課題をもつクライアントに対して、より高い専門性に基づいたコンサルティングサービスを提供することを目的としています。
もともと当社では「ワンプール制」を採用しており、コンサルタント職の全社員が特定の部署に属さず幅広い案件に携わる体制を取っていました。この方式には、多様な業界経験を積めるというメリットがある一方で、特定領域における知見の蓄積や実績形成が難しいという課題もありました。
そうした背景から、ワンプール制の柔軟性を維持しつつ、専門性と実績を補完する役割として「プラクティス制」が並列導入されました。
[犬石]
TMTプラクティスの活動はいつから行われているのでしょうか？
[内田様]
2023年6月頃にTMTプラクティスを立ち上げました。
プラクティス制度自体はその1年前からスタートしており、私は別のプラクティスに関わっていました。具体的には、プロジェクトでの成果の出し方や営業メソッドを全社に展開する取り組みを「プラクティス」として推進していました。
その活動を1年間続けた結果、ある程度仕組みが形になってきたことに加え、私自身も通信領域での実績が積み上がってきました。そこで、この分野に特化して取り組みたいと考え、新たにTMTプラクティスを立ち上げた、というのが経緯です。
[犬石]
現在はいくつのプラクティスが存在していますか？
[内田]
プラクティスは大きく2つの分類に分かれています。
1つは 「インダストリーカット」です。業界別のプラクティスとなっており、特定の業界に特化した専門チームです。
もう1つは 「ソリューションカット」です。業界を横断して特定の課題やテーマに対応するプラクティスです。
この2軸で構成されており、現在は合計で10のプラクティスが存在しています。
[犬石]
プラクティスへの所属は任意でしょうか？
[内田様]
はい、任意です。
他の大手ファームでは、新卒の段階から特定の部門に配属されるケースも多く見られますが、ライズではまずゼネラリストとして幅広く経験を積み、基礎力を高めることを重視しています。そのため、入社1～2年目のような早い段階では専門性を定めるよりも、さまざまな業界・案件に携わることで、柔軟な対応力や基礎的なコンサルスキルを養う方針をとっています。
そのうえで、将来的に「この領域で専門性を深めたい」という意思があれば、本人の希望に基づいてプラクティスに所属することができる仕組みとなっています。
セールス×R&Dで推進する、TMTプラクティスならではの体制
[犬石]
他のプラクティスと比較し、TMTプラクティスならではの特徴はありますか？
[内田様]
プラクティスの組織構成は各プラクティスリードに委ねられています。例えばTMTであれば「T」「M」「T」といった形で業界ごとにチームを分けるのが一般的ですが、当社のTMTプラクティスでは所属する約25名を「セールス系のチーム（リード獲得・アポイント調整など）」と「R&D系のチーム（提案作成・オファリングや対外発信など）」に分け、より効率的・効果的に活動を進められる体制を敷いている点が特徴的です。
また、メンバー構成にも特徴があり、戦略系、業務系、IT系といった多様なバックグラウンドをもつ人材がバランスよく集まっているため、その多様性が上流から下流まで一気通貫で対応できるケイパビリティにつながっています。
[犬石]
セールスチームとR&Dチームの役割について詳しくお伺いできますか？
[内田様]
セールスチームは、クライアントとのアポイント獲得から課題のヒアリングまでを主なミッションとし、ネットワーク構築を中心に活動しています。
一方、R&Dチームは、営業チームが持ち帰った引き合いをもとに提案活動を推進するほか、複数のクライアントに展開可能なオファリング（ソリューション）の開発や、対外的な情報発信を担っています。
[犬石]
パートナー層・マネージャー層・メンバー層で見ると、大体どのような割合の構成になっているのでしょうか？
[櫟木様]
アソシエイトパートナーを含めると、パートナーは3名、マネージャーからシニアマネージャーが10名ほど、スタッフ層も10名ほど在籍しています。
そのため、全体としてはマネージャー以上の層が半数を超える体制となっています。
[犬石]
活動開始から2年ほど経つかと思いますが、イメージとして、これまでどのようなクライアントに対して、どのようなテーマでご支援されてきたのかをお聞かせいただけますか？
[櫟木様]
主なターゲットは、リーディングカンパニーを含め業界上位3位前後の企業です。こうしたクライアントに対しては、さまざまなテーマでご支援しています。戦略領域では、経営企画部門に向けて「データをどのように活用し事業貢献につなげるか」といった先進テーマ、新規事業の戦略立案、大手企業のAIプラットフォームの事業戦略策定支援などを行っています。
マーケティング・営業領域では、5GやIoT製品を扱う際の販売戦略や推進支援、特にB to Bマーケティングをどう設計するかといったテーマが中心です。
業務・IT領域では、基幹業務の改革による大幅な工数削減を目指す業務改善や、それに伴う組織戦略策定・組織移行の支援、さらに関連するシステムの見直しから実装までを伴走する支援も実施しています。
戦略策定から業務改革・システム導入まで、End to Endでご支援できる点が大きな特長だと考えています。
[犬石]
プロジェクトは上流から実行支援まで幅広く対応されているとのことですが、参画するメンバーの規模感としては、通常どのくらいの人数からどのくらいの人数までのケースが多いのでしょうか？
[櫟木様]
小規模な案件では2〜3名程度で対応することもあります。戦略系のテーマでは、大人数を投入しても効果的でないこともあり、ポストもそこまで多くないため、少人数体制になることがあります。
一方で、大規模な案件では最大で15〜25名規模の体制となるケースもあります。もちろん、ワンプール側のメンバーや他のプラクティスとの連携もあるため、必ずしもプラクティス内の人数だけでデリバリーしているわけではありませんが、その規模感まで広がることがあります。
案件を受注した際には、まずプラクティスメンバーに余力があれば、優先的にアサインします。ただし、ワンプールのメンバーについても希望や稼働状況を踏まえて柔軟にアサインし、チーム全体でプロジェクトを遂行する体制を整えています。
[犬石]
他のプラクティスとは具体的にどのような連携をしているのでしょうか？
[櫟木様]
新規事業戦略を策定するような場面では、新規事業系のプラクティスと連携するケースが多くあります。また、SX（システムトランスフォーメーション＝DX）プラクティスとは、BPRや業務改善の領域で協業することが中心です。このようにソリューション軸に応じて柔軟にコラボレーションを行っています。
提案の観点で見ると、通信事業はインフラとしての性質が強く、B to C領域では金融やエンタメ、B to B領域では自動車など製造業といった他業界と密接に結びついています。つまり、通信業界の大きな特徴は、「他業界とのコラボレーションが不可欠」である点にあります。
そのため、私たちの活動も単独ではなく、インダストリー系プラクティスをはじめとした横断的なチームと並列して提案を行い、価値を生み出していくことが多く、その取り組み自体が当社を象徴する事例の1つだと考えています。
[犬石]
幅広い先端技術も含めてご支援されているなかで、ライズとしてこれまで特に発揮されてきた強みや、毎回クライアントへの訴求ポイントになっている特長はどのような点でしょうか？
[櫟木様]
私たちは常に「成果を出すこと」にフォーカスしてご支援しています。一般的なレポーティング型のコンサルティングでは調査や分析結果の共有に留まるケースも多いかと思いますが、当社はそこからさらに踏み込み「実際に売れるのか」「売るために組織をどう変えるべきか」といった実行面まで支援する点が強みです。
例えば、通信事業は大手企業が多く、本社-支社-事業所と階層が複雑な組織構造をしています。そのなかで、私たちは組織全体を一体として動かしていくチェンジマネジメントまで含めて支援しており、この点は高く評価され、クライアントの成果向上に直結していると考えています。これが戦略領域における当社の強みの1つです。
また、業務・IT領域においても、管理型の支援に陥りがちな領域ですが、私たちは「どこに課題があるか」を明確に検知・定義し、それに対する解決策を提示します。さらに、実行のタイムラインや担当者を明確にしたうえで、必要であれば自ら実行を担うことで課題を解決します。
こうした「受け身ではなくプロアクティブに課題を解決する姿勢」こそ、私たちがクライアントから信頼いただいている理由だと考えています。
[犬石]
プラクティスとしてKPIは設定されていますか？
[内田様]
KPIというよりは、まずKGIとして売上などの目標が毎年設定されています。
一方で、KPIについてはプラクティスごとに決め方が異なります。TMTプラクティスの場合は、セールスチームとR&Dチームに分かれているので、それぞれの組織で独自のKPIを設定して運営しています。
[犬石]
新規開拓は非常に面白い反面、難しさもあると思います。短期で結果を出しなさいというスタンスではなく、もう少し腰を据えて取り組むものなのでしょうか？
[内田様]
そうですね。新しい人が入ってきたとしても、その人ひとりに「このミッションをやってください」と任せることは基本的にありません。あくまで組織全体として、設定されたKPIの達成に向けて「どう動いていくか」を考え、取り組んでいます。そのうえで、もし個人として「こういう取り組みをしたい」という意思があれば、もちろん歓迎しますし、そうした自主的な活動も進めていければ良いと考えています。
