【特集】IT戦略コンサルの転職・求人情報

【背景】

工場や拠点ごとに異なる業務を標準化 カルビーは国内10カ所以上に工場を展開しています。加えて、東京の本社や物流、事務を担う拠点もあります。こうした拠点における業務とIT が標準化されていないことが、同社にとって大きな課題でした。例えば、全国の工場などの経理事務が集約されている経理センター。工場ごとに経理業務 の内容が異なるため、東日本の工場担当者は、隣にいる西日本の工場の担当者をサポートすることができませんでした。各工場における様々な業務も、同様の課題を抱えており、こうした業務の複雑性は、同時にITのメンテナンスコストを押し上げていました。そこで、同社は基幹システムを刷新するとともに、業務の標準化、効率化に取り組んだのです。

【ソリューション】

業務標準化とオフショア活用、SAP HANAという技術 カルビーが使ってきたSAPベースの旧基幹システムは、長年の間、工場ごとに異なる要求に応えるうちに、多数のアドオンを内包する複雑なものになっていました。いわば、拠点最適の業務とITです。この旧基幹システムを刷新し、SAP HANAという最新技術を導入する。このプロジェクトを推進するため、いくつかの候補の中からパートナーとして指名されたのがアクセンチュアです。アクセンチュアはこれを機に抜本的な変革、IT のスクラップ＆ビルドを提案。これは、「シンプルかつ標準化された業務」を志向するカルビーの経営方針と合致するものでした。 プロジェクトの対象にはカルビーだけでなく、国内のグループ会社も含まれます。カルビーグループにおける会計や購買、在庫、販売、物流など幅広い業務領域をカバーする新基幹システム構築という大規模なプロジェクトに失敗は許されません。初期の要件定義フェーズでは、特に工場などの現場メンバーとともに、SAP ERPが保持する標準業務をベースとした新規業務の実現性や標準化の方向性を詳細に議論/検証しました。また、後半の開発フェーズでは、PDC（Philippine Delivery Center）というアクセンチュアのオフショア拠点を活用したスピーディーかつ確実な開発体制が力を発揮しました。 アクセンチュアの国内企業向けプロジェクトでは、CDC（China Delivery Center）が参画する場合が多いのですが、今回はPDCが活躍。カルビー側でプロジェクトを推進する同社IT部門や関連する2社のITベンダー関係者がそれぞれほぼ日本語のみを使用して設計・開発に当たる中、アクセンチュアではTSC（Tokyo Solution Center）がフィリピンの英語環境と日本語環境とをつないで業務を遂行しました。TSCはプロジェクト向けのHANA開発方針を策定。これにより、多くのメンバーがSAP HANAを意識せずにシステム構築することが可能になりました。新しい技術や開発体制にチャレンジした大規模プロジェクトは、スケジュール通りに完了。カルビーの将来のビジネスを支える新基幹システムは2016年1月に稼働。1年3カ月という短期間でのトランスフォーメーションが実現しました。

【成果】

アドオン数は98%削減、業務パターンは1つに統合 一般にアドオンが多いほど、標準業務から遠ざかります。プロジェクトが目指したのは、複雑化・肥大化した旧基幹システムのアドオン数を徹底的に減らすこと。カルビー経営層のリーダーシップのもと、このチャレンジングな目標が達成され、結果として98%の削減が達成されました。 こうして、当初の目的通り、業務の標準化とシンプル化を実現。工場間で異なっていた業務は統一され、業務パターンも集約されました。経理センターにおける業務は、従来の工場別から機能別チーム（一般会計担当、債権債務担当など）に再編。アドオンの大幅な削減とSAP HANAの効果により、レスポンスの遅さという以前の課題も解消されました。新基幹システムが動き始めたことで、カル ビーは今後ITコストの削減を進める考えです。同時に、標準化された業務は一層の効率化に貢献することでしょう。

【課題】

現地法人の独立性、自立性を尊重するYKKグループは、その一方で、海外各社でのマネジメントの標準化にも目配りしています。その重要分野として経理業務があります。世界各地に展開するグループ各社の経理業務をいかに均質化するか、あるいは底上げを図るかは、YKKグループにとって大きな課題です。そこで、経営・事業価値基盤づくりという目的のもと、経理業務における「ルール」と「ツール」、「人材」の三位一体改革がスタート。IFRSをベースにYKK標準のルールを統一(YKKGAAPの制定)するとともに、SAPのERPを導入して経理領域の業務とシステムを標準化。同時に経理人材のスキルアップを目指しました。COMMITという同社のチャレンジを、アクセンチュアはパートナーとしてサポートしました。

【アクセンチュアの役割】

2010年、アクセンチュアはCOMMITの構想段階から参画しました。プロジェクトが本格的に始まったのは2010年12月。そして、3つのステップを踏んで各国現地法人にSAPベースの財務会計システムが導入されました。 第1ステップはAP事業を担うYKK APを含む国内7社への導入。第2ステップでは各極の1～2社を選定してパイロット導入が行われました。同時に連結会計システムも導入。そして、第3ステップで海外各社への展開。2015年12月には、47の国と地域、62社へのシステム導入が完了しました。 アクセンチュアは以上の3つのステップに伴走。システムの導入だけでなく、経理業務に深く入り込んでプロジェクトを支援しました。 また、経理業務以外の分野に踏み込む機会も多々ありました。販売や購買といった“前方系”の業務が実行されて、はじめて会計データが生成されるからです。 データの粒度や精度、速度を含めて経理業務のプロセスを統一するためには、前方系の業務における再整理も欠かせません。そこで、YKKとアクセンチュアのプロジェクトメンバーは、各社の他部門も動かしながら、プロジェクトの目的達成に向けた合意形成やプランの策定・実行を行いました。 ローカルルールからYKK標準ルールへの転換は、現場の抵抗に直面するケースは少なくありません。これに対して、YKKグループはトップダウンで命令するのではなく、ローカルの意思を大事にする姿勢で臨み、現場の理解を得ながらプロジェクトを推進しました。 ただ、ローカルごとのカスタマイズが多く発生すればコストや期間にも影響が及びます。そこで、当プロジェクトにおいては国内向け、海外向けの標準テンプレートを開発してカスタマイズを抑制。予定通りのプロジェクト進行の背景には、こうした工夫と努力の積み重ねがあります。 また、国内においては、経理やシステム運用の実業務に関して、業務効率化や人材育成に関しても支援を行いました。

【成果】

会計の業務・ルールとシステムをグローバルワイドで標準化したことにより、複雑に入り組んだ従来の仕組みがシンプル化されました。定性的な効果としては、ガバナンスの向上や柔軟な人材配置などの観点でも効果が期待されています。COMMITが主としてフォーカスしたのは会計分野ですが、その目的は経営・事業における価値創出を支える基盤構築です。その基盤づくりがほぼ完成を見たいま、さらなるビジネスの成長を可能にする準備が整ったといえます。YKKグループの遠い将来を見据えたプロジェクト、COMMITの新たな基盤が生み出す価値の可能性は限りなく大きいといえるでしょう。

【クライアントの課題】

熾烈な競争が続く今日の航空／防衛市場において、生産性の最適化はエアバスをはじめとするすべての企業にとっての共通課題です。加えて、優れた人材の確保も困難さを増しており、それだけに従業員体験、安全性、および満足度の向上は、ビジネスを成功に導く上での不可欠な要因となります。 エアバスが提供するすべての機体の製造は、数千個もの可動部品を用いた極めて複雑なプロセスによって支えられています。ビジネスの成長と競争優位性の観点において、そこで何よりも重要となるのがスピードと精度です。この2つの要素をいかにして高めていくかが、最終的な収益に大きな影響を及ぼします。 こうした中、同社は製造現場の作業員の負担軽減に向けて、航空機用座席の組立工程を合理化し、組立時間の短縮化を図りたいと考えていました。

【アクセンチュアのサポート】

航空機の製造プロセスにおけるハンズフリーのウェアラブル・デバイスの有効活用は、複雑な組立環境での作業員の生産性、エンゲージメンをかつてないほど向上させます。これだけではありません。エラーリスクの低減、作業員の安全性についても、飛躍的な改善がもたらされます。 ウェアラブル・テクノロジーは、まさに製造現場にとって最適なソリューションです。製造現場で必要となる重要な情報へのリアルタイムなアクセスが可能になることで、作業員の生産性と満足度が高まると同時に、作業員研修の削減といったメリットも期待できます。 アクセンチュアとエアバスは、今回のプロジェクトの中で航空／防衛業界向けの最新のウェアラブル・テクノロジーを共同で開発しました。そこから生まれたのが、業界の用途に特化した高度な品質を備えたデジタル・スマートグラスです。この新たなデバイスの活用によって、現場の作業員は航空機キャビンの内装作業の精度を高め、複雑性を軽減することができます。 プロジェクトに参加した両社のプロフェッショナルは、スタートアップのように迅速な繰り返し型開発を行うことで、開発フェーズをわずか1カ月で完了。作業員は完成したスマートグラスを使用して、座席位置のマーキングプロセスの精度を向上するとともに、作業をより短時間で遂行できるようになりました。 新開発のスマートグラスは状況に応じたマーキング作業指示書を用いることで、作業員が現場で必要なすべての情報を提示します。これにより作業員は機体のフロアでのマーキングをより迅速に行い、エラーもゼロに削減することができます。さらにアクセンチュアが提供するアイウェア・テクノロジーによって、バーコード・スキャン、クラウドからのデータ取得、音声コマンド、AR（拡張現実）といった多彩な機能とインタラクティビティが実現しています。この革新的なテクノロジーを活用すれば、航空機の座席位置をミリ単位の精度でマーキングし、その精度やクオリティをチェックすることが可能です。 このプロジェクトは、大手航空機メーカーの最終組立ラインにウェアラブル・テクノロジーを本格導入した世界初のケースと言えるでしょう。

【成果】

このイノベーションの成果には、目を見張るものがあります。1機当たりの座席位置マーキング作業の生産性は500％向上し、エラー率はゼロに低減。さらにマーキング作業支援に要する時間も著しく短縮されました。さらに、作業員がマニュアルを参照しなくてもリアルタイムでスマートグラスからデータを取得できるようになったことで、研修の必要性も軽減されました。 このプロジェクトで開発されたスマートグラス・テクノロジーは、2016年3月からエアバスA330長距離旅客機の座席位置マーキング作業支援および座席設置プロセスに本格導入されています。アクセンチュアとエアバスは現在、協働して同様の技術を用いた応用を進めており、A330の製造現場のさらなるデジタル化を推進中です。

【プロジェクト背景】

オリンパスはグローバルでの事業の拡大に伴うITコストの増加が課題だった。以前からIT投資を行う際の評価は行っていたものの、仕組みが部門によって異なっていたり、国内と海外でルールがバラバラだったりして、統一的に実施されていなかった。「IT本部では、ITコストの引き下げに取り組んできましたが、単純に減らすだけでは競争力の向上につながりません。ITコストの構造を見直して、競争力強化のために効果的に投資していくことが必要です。そこで、国内・海外ともにITコストを可視化・分析し、適正な評価を行い、本来投資すべきところに振り向けていくためのIT投資評価を実施したいと考えたのです」とオリンパス　IT本部　IT戦略推進部　IT戦略担当部長は語る。

【課題】

• 売上高に対するITコストの適正化
• 国内、海外でのITコストの実態把握と無駄な投資の削減
• IT投資の見える化と、競争力向上のためのIT投資への振り向け

【課題解決のソリューション】

• ITコスト分析・コスト削減施策検討
• IT投資ポートフォリオ評価フレームワークの構築
• グローバルIT費用管理プロセス確立の支援

【導入効果と今後の展望】

• グローバルレベルでのITコストコントロールの実現
• IT投資ポートフォリオ評価の基準にもとづく意思決定の実現
• 戦略的な新規案件への重点的なIT投資に向けた踏み出し

【プロジェクト背景】

先進的なインナーウェアの文化を発信し続けるワコールグループは、アジアでのさらなるビジネス拡大を目指している。そこで価格競争力を持った商品の安定した供給体制を確立するため、タイで事業分離（カーブアウト）によるM&Aを実施。材料の生産およびグローバルな供給を担う2つの新会社を立ち上げた。その成否の重要な鍵を握るIT Due Diligenceおよび新会社でのシステム統合／改変までをアビームコンサルティングが一気通貫でサポートした。

【課題】

• 事業分離（カーブアウト）によるM&A案件
• 新会社の事業開始まで残された期間は1年未満
• タイの現地企業に対する交渉と緊密な連携が必須

【ソリューション】

IT Due Diligenceサービス SAPを含めたシステムの統合/改変 IT完全統合のためのグランドデザイン策定

【成果】

新会社が大きな問題なく期日通りに稼働 ITDDにより対象会社のIT資産とリスクの把握ができ、次の施策が対応可能 ITDDからシステム移管まで一気通貫のサポートでコストとリスクの最小化

【プロジェクト背景】

東日本大震災では、日本が地震大国であることを改めて思い知らされた。また、台風や集中豪雨などの風水害も後を絶たない。今、産業界ではあらゆる視点で事業継続計画（BCP）が検討されている。中でも注目されているのが、情報通信技術（ICT）の領域である情報システムだ。これは行政サービスにおいても同様である。あらゆる行政サービスにICTが浸透している今日、システムなしでは行政サービスが成り立たない。 ICT利活用の先進的自治体として知られる三鷹市は、そのリスクへの危機意識がどこよりも高かった。その現れとして、全国の自治体に先駆け、ICTに特化したBCP（ICT-BCP）の策定に取り組んだのだ。行政サービスは市民生活に直結するだけに、実効性のあるICT-BCPでなければならなかった。

【課題】

• 積極的なICTの利活用、最先端の情報システム導入の結果、統一ドキュメントによるシステムの把握が困難
• 業務システム構築時アウトソーシングのため、システム障害に係る脅威発生時の対応が不安
• システム障害に係る脅威発生時のシステム停止とその復旧対応の遅れにより行政機能不全が長期化する懸念
• システム障害に係る脅威発生に備えた想定脅威の把握と適切なリスク分析による効果的な投資

【ソリューション】

• 災害時のみならず、行政サービスの継続に影響を与える非災害時に発生する脅威まで幅広く対応
• 地理的条件や過去の災害発生等、地域特性を踏まえた脅威シナリオを作成
• 複雑な行政業務を「見える化」し、市民や社会に与える影響を綿密に分析
• 情報システムに対するリスクを定量的に評価し、資源毎に顕在リスクを抽出
• 現場職員が復旧活動に資することのできる、実効性のある行動手順の作成
• PDCAサイクルに沿った計画運用 マネジメント(BCM)の確立

【成果】

• 自治体業務に精通したコンサルタントによる“的確な調査・分析の実現”
• “全庁全部署を巻き込む”横断的な体制づくり
• “主観に寄らない”判断基準(定量評価手法)の適用

【プロジェクト背景】

クライアント企業である某大手証券会社では、業容と顧客基盤の拡大を背景にITインフラの肥大化が大きな課題の一つとなっていました。複雑化したシステムは莫大なメンテナンスコストをクライアント企業に課し、わずかなシステム変更でも多大な時間と工数が必要、定常のシステム運用においても年間通じ100億円を超える費用を支出していました。加えて、システムの複雑化が招く柔軟性の欠如は動きの速いマーケットに合わせたIT戦略の見直しや、規制対応においても足枷となる可能性が高く、クライアント企業内では危機感が高まっていました。

【活動内容】

こうした背景を受け、ベイカレントは「攻めのIT」、「守りのIT」双方に対応可能な強固なIT基盤の確立に向けて支援を開始。まずは金融機関として備えておくべきITのケイパビリティを定義し、戦略立案、業務変革、システムでの実現等、強い企業組織を構築していく上で下支えとなるITインフラのグランドデザインを策定しました。次に現状のコスト構造の見える化とその削減に向けたプランを立案。移行時および完了後のリスクも見据えながら全体のマイルストンを定義しました。

【プロジェクトの成果】

上記の取り組みはITコストの適正化という形で早期にインパクトが現れる見通しとなりました。具体的には年間100数十億かかっていた運用コストが半分強の水準まで低下することが見込まれています。また、外部環境を踏まえた経営方針の変更や規制対応ついてもそのスピードアップが図られ、従来と比してより変化に強い企業組織の構築に寄与することが出来ました。

【プロジェクト背景】

大手食品メーカーであるクライアント企業はクロスボーダーのM&Aを数多く経験し、今後も海外売上比率拡大を見据え意欲的に取組むことを経営戦略の一つとして掲げていました。これを下支えするために情報システム部門としても、グループ全体のグローバル化に対応できるIT組織を構築することが急務となっていました。 情報システム部門では、国際的なM&Aに伴い買収対象である海外子会社のITのQCD改善に取組む役割を担ってきました。しかし、買収対象のマネジメント体制や買収形態によって固有の様々な課題が存在し、より体系的にM&Aに対応できるIT組織を構築する必要がありました。

【活動内容】

まず初めに、クロスボーダーM&Aへの高い対応力を持つIT組織を構築する上で何を現状の課題として認識しておくべきかを明確化するべく過去の買収案件の分析を行いました。 具体的には過去の買収案件について起きた現象面の課題をインタビューにより網羅的に洗い出し、その課題が、M&Aのプロセスのどこで、何に起因して（ITのQCD・組織・業務など）起きているかを分析し、本質的な課題へと絞り込むという作業です。 結果として、種々の課題は本質的には下記の3つに整理できることが分かりました。

1. IT DD（デューディリジェンス）に早い段階で関与できていない
2. 交渉において望まない要求を受けずに済むための選択肢（受け皿となるシステム）を持たない
3. TSA（Transition Service Agreement）期間から、子会社にすぐに適用できる承認ルール等の整備ができていない

これらの整備をし、M&Aへの汎用的な「基礎力」を備えるとともに、買収対象のマネジメントや買収形態に応じた案件固有の「応用力」を磨くために必要なケイパビリティを定義し、あるべきIT組織の設計を行いました。

【プロジェクトの成果】

M&Aに対応するIT組織として必要なケイパビリティが明確化され、またその実現のためにあるべき組織の姿が定義されました。