アビームコンサルティング株式会社（以下、アビーム）は、日本発、アジア発のグローバルコンサルティングファームです。
今回は、財務戦略・構造改革Strategy Unit（以下、財務戦略・構造改革SU）のインタビュー第3弾として、Managerの山根 貴公様、同じくManagerの関根 佳佑様にインタビューをさせていただきました。
インタビュアーは、アビーム出身のフォルトナ松尾と石井が務めます。
山根 貴公様 プロフィール
財務戦略・構造改革Strategy Unit マネージャー
生命保険会社で個人営業、事務企画等を経験、他の外資系総合コンサルティングファームを経て、アビームに参画。入社後は、BPR・調達改革・DX・システムPMOなど、費用削減分野における上流から下流までの企業変革を担当。
関根 佳佑様 プロフィール
財務戦略・構造改革Strategy Unit マネージャー
アビームで新卒入社後、システム導入プロジェクトを経て、海外駐在を経験。外資系コンサルティングファームへ転職後、海外駐在を経て、再びアビームに戻り、財務戦略・構造改革Strategy Unitに参画。国内外の企業に向けたシステム導入、新規事業、海外拠点立ち上げを支援。デジタル・戦略を両面での経験をもとに幅広い業界へのコンサルティングに多数従事。
外資系総合ファームからアビームへ。経験者が語る『転職の本音』
[松尾]
まずは、お二人のご経歴から教えてください。
[山根様]
私は2006年に新卒で生命保険会社に入社し、個人向けの保険営業に携わりました。その後、生命保険の事務の企画を行う部署に異動し、事務部門の業務フロー立案やシステム開発・改修の要件定義を担当しました。
その後、外資系総合コンサルティングファームに転職し、FS（Financial Services：金融サービス）のコンサルタントとして3年ほど勤務しました。ここでは、主に保険関連の業務全般に携わり、インダストリー（業界特化型）のコンサルティングを経験しました。
そして、2017年にアビームに転職してきました。
[関根様]
私は2013年に新卒でアビームに入社しました。システムコンサルティングや入社後すぐにマレーシアでの海外駐在を経験し、2021年までの約8年間在籍しました。転職して外資系総合コンサルティングファームでも、海外駐在員として営業およびプロジェクトデリバリーを担当し、約2年後にアビームにカムバックしてきました。
[松尾]
お二人が外資系総合コンサルティングファームでのご経験を経て、アビームへ転職した理由を教えてください。
[山根様]
1回目の外資系総合コンサルティングファームへの転職では、クライアントに出すバリューへのこだわりに衝撃を受けました。クライアントへの本当の価値は何であり、それをどのようにスマートに伝えるか、というマインドが必要であると気づけたと思います。
一方で、規模が大きく参加メンバーが多いことから、自分がクライアントの要望を一番わかっていると思う反面、クライアントの“目指す姿”をメンバーへ伝えきれていないと思うようになりました。このため、方針策定から携われ、かつ少数精鋭のプロジェクトメンバー全員でクライアントの目指す姿“を同じ温度感でプロジェクトを推進できる環境を求めたいと思いました。そんな中でご縁があったのがアビームでした。
アビームコンサルティング 山根様
[関根様]
私は、アビームと外資系総合コンサルティングファームにおいて長期間マレーシアにいたことで、現地のビジネス環境には精通していましたが、さらなる成長のために新たな挑戦が必要だと感じるようになりました。また、これまで主にデジタルやDX関連の業務に携わるなかで、「戦略」や「DXビジョンの構築」といった領域に対する興味が強まり、これを本格的に習得したいと考えるようになり、外資系総合コンサルティングファームからの転職を決意しました。再びアビームを選んだ理由は、自分の仕事の幅をどんどん広げていけるようなアサインが多いと感じていたからです。私が所属していた外資系総合コンサルティングファームでは、パートナーに紐づく形で仕事をすることが多く、どうしてもそのパートナーに関連するプロジェクトに限定されてしまう傾向がありました。専門性を深められる利点もある一方で、私は業界を問わず幅広くサポートしていきたいという思いが強く、クロスインダストリーで戦略領域の支援が可能なアビームに戻る決断をしました。加えて、パートナー同士の関係性が良好など人の魅力という点も後押しとなりました。
現場に入り込み、企業と一体となって進める変革支援
[松尾]
現在はどのようなプロジェクトに参画されていますか？
[山根様]
主に調達手法・業務の改革やBPR（業務プロセス改革）に取り組むことによる、コスト削減の実現です。直近では、1年ほどの長期間にわたる製造業の販売店を含む営業部門のBPRを担当していました。
その後、同じクライアントから別のプロジェクトのお声がけをいただき、現在はクライアントの特定事業をスピンアウトするといったテーマで、業務プロセスやシステムを中心に、事業の分割後の運用をどう構築するかについてご支援しています。
[石井]
販売店の改革ではコストカットもしつつ、価値も生み出していくことは非常に難しいことだと思います。どのようにバランスを取られているのでしょうか？
[山根様]
BPRだとしても、事業構造の中で価値の源泉となっているポイント（＝KSF）は安易に効率化対象としないようにしています。また、M&Aの手法を活用する場合もあり、具体的にはカーブアウトを通じて事業構造を変え、どのようにバリューを向上させるかという議論に発展させます。このように、プロジェクト単位で進めながらも、全体的に広がりを持たせるよう工夫しています。
[松尾]
関根様はどのようなプロジェクトに参画されているのでしょうか？
フォルトナ 松尾
[関根様]
私は出向という形で、あるクライアントに常駐し、現場に密着して業務を行っています。出向の背景として、同社がデジタル化を加速させるために新しい部門を立ち上げたいという課題があり、社内リソースだけでは十分な知見を得るのが難しいという状況だったため、出向者を受け入れる前提でプロジェクトがスタートしていました。
業務内容としては、主にDXのビジョン策定に携わっています。具体的には、クライアントの皆さんと一緒にビジョン・ミッション・バリューを描き、その後の実行段階において伴走支援を行っています。また、新設部門の立ち上げを手掛け、DX推進の基盤づくりにも取り組んでいます。現在、出向者は私1人ですが、様々なコンサルティングファームの協力も得ながら、クライアントのDXビジョン達成に向けて日々奮闘しています。出向者としての役割は、まさにクライアント内の一員として業務に取り組み、同じ目線で課題を解決することです。このように密着したスタイルで、現場に深く入り込みながら成果を上げることを目指しています。
[石井]
これまでの経験がどのように活かされていますでしょうか？
[関根様]
海外駐在でマレーシアにいた頃、日系の素材系クライアント様のDX戦略の立ち上げを担当しており、特にCX（顧客体験）の分野に注力していました。その際、中期経営計画に沿う形でDX戦略を策定し、特にデジタルを活用したコスト削減を主要な目標として定量化しながら推進しました。デジタル化を単なる効率化の手段として捉えるのではなく、経営計画との整合性を重視しつつ、持続可能な成果を目指して取り組んでいました。
このような経験を活かしながら、現在のプロジェクトでも、現場の課題に深く入り込み、経営戦略に沿った形でのDX推進に取り組んでいます。
[松尾]
出向という形態は、コンサルタントが外部から定例的に接点を持つ場合と比べ、裁量や動き方にどのような違いがあると感じていますか？
[関根様]
どこまでやるかという裁量に関してはクライアントと議論を重ねたうえで決定しています。例えば、業務を誰かに依頼する際には、RFP（提案依頼書）の作成を支援するところまでは関わりますが、その後の選定プロセスには関与しないといった形で、役割分担や線引きを明確にしています。
外部のコンサルタントとしてではなく出向者として週5日クライアントの皆さまと顔を合わすことで、日々のコミュニケーションが非常に取りやすくなっています。クライアントの皆さまと同じ立場で課題を共有し、一緒に改善を目指す「仲間」として関わることで、意見や知識を引き出しやすく、私自身も現場の知識を深められるのが大きな強みだと感じています。
アビームコンサルティング 関根様
