【特集】流通・小売コンサルの転職・求人情報

【背景】

工場や拠点ごとに異なる業務を標準化

カルビーは国内10カ所以上に工場を展開しています。加えて、東京の本社や物流、事務を担う拠点もあります。こうした拠点における業務とIT が標準化されていないことが、同社にとって大きな課題でした。例えば、全国の工場などの経理事務が集約されている経理センター。工場ごとに経理業務 の内容が異なるため、東日本の工場担当者は、隣にいる西日本の工場の担当者をサポートすることができませんでした。各工場における様々な業務も、同様の課題を抱えており、こうした業務の複雑性は、同時にITのメンテナンスコストを押し上げていました。そこで、同社は基幹システムを刷新するとともに、業務の標準化、効率化に取り組んだのです。

【ソリューション】

業務標準化とオフショア活用、SAP HANAという技術

カルビーが使ってきたSAPベースの旧基幹システムは、長年の間、工場ごとに異なる要求に応えるうちに、多数のアドオンを内包する複雑なものになっていました。いわば、拠点最適の業務とITです。この旧基幹システムを刷新し、SAP HANAという最新技術を導入する。このプロジェクトを推進するため、いくつかの候補の中からパートナーとして指名されたのがアクセンチュアです。アクセンチュアはこれを機に抜本的な変革、IT のスクラップ＆ビルドを提案。これは、「シンプルかつ標準化された業務」を志向するカルビーの経営方針と合致するものでした。

プロジェクトの対象にはカルビーだけでなく、国内のグループ会社も含まれます。カルビーグループにおける会計や購買、在庫、販売、物流など幅広い業務領域をカバーする新基幹システム構築という大規模なプロジェクトに失敗は許されません。初期の要件定義フェーズでは、特に工場などの現場メンバーとともに、SAP ERPが保持する標準業務をベースとした新規業務の実現性や標準化の方向性を詳細に議論/検証しました。また、後半の開発フェーズでは、PDC（Philippine Delivery Center）というアクセンチュアのオフショア拠点を活用したスピーディーかつ確実な開発体制が力を発揮しました。

アクセンチュアの国内企業向けプロジェクトでは、CDC（China Delivery Center）が参画する場合が多いのですが、今回はPDCが活躍。カルビー側でプロジェクトを推進する同社IT部門や関連する2社のITベンダー関係者がそれぞれほぼ日本語のみを使用して設計・開発に当たる中、アクセンチュアではTSC（Tokyo Solution Center）がフィリピンの英語環境と日本語環境とをつないで業務を遂行しました。TSCはプロジェクト向けのHANA開発方針を策定。これにより、多くのメンバーがSAP HANAを意識せずにシステム構築することが可能になりました。新しい技術や開発体制にチャレンジした大規模プロジェクトは、スケジュール通りに完了。カルビーの将来のビジネスを支える新基幹システムは2016年1月に稼働。1年3カ月という短期間でのトランスフォーメーションが実現しました。

【成果】

アドオン数は98%削減、業務パターンは1つに統合

一般にアドオンが多いほど、標準業務から遠ざかります。プロジェクトが目指したのは、複雑化・肥大化した旧基幹システムのアドオン数を徹底的に減らすこと。カルビー経営層のリーダーシップのもと、このチャレンジングな目標が達成され、結果として98%の削減が達成されました。

こうして、当初の目的通り、業務の標準化とシンプル化を実現。工場間で異なっていた業務は統一され、業務パターンも集約されました。経理センターにおける業務は、従来の工場別から機能別チーム（一般会計担当、債権債務担当など）に再編。アドオンの大幅な削減とSAP HANAの効果により、レスポンスの遅さという以前の課題も解消されました。新基幹システムが動き始めたことで、カル ビーは今後ITコストの削減を進める考えです。同時に、標準化された業務は一層の効率化に貢献することでしょう。

【プロジェクトの背景】

大手食品メーカーであるクライアント企業はクロスボーダーのM&Aを数多く経験し、今後も海外売上比率拡大を見据え意欲的に取組むことを経営戦略の一つとして掲げていました。これを下支えするために情報システム部門としても、グループ全体のグローバル化に対応できるIT組織を構築することが急務となっていました。 情報システム部門では、国際的なM&Aに伴い買収対象である海外子会社のITのQCD改善に取組む役割を担ってきました。しかし、買収対象のマネジメント体制や買収形態によって固有の様々な課題が存在し、より体系的にM&Aに対応できるIT組織を構築する必要がありました。

【活動内容】

まず初めに、クロスボーダーM&Aへの高い対応力を持つIT組織を構築する上で何を現状の課題として認識しておくべきかを明確化するべく過去の買収案件の分析を行いました。 具体的には過去の買収案件について起きた現象面の課題をインタビューにより網羅的に洗い出し、その課題が、M&Aのプロセスのどこで、何に起因して（ITのQCD・組織・業務など）起きているかを分析し、本質的な課題へと絞り込むという作業です。 結果として、種々の課題は本質的には下記の3つに整理できることが分かりました。

1. IT DD（デューディリジェンス）に早い段階で関与できていない
2. 交渉において望まない要求を受けずに済むための選択肢（受け皿となるシステム）を持たない
3. TSA（Transition Service Agreement）期間から、子会社にすぐに適用できる承認ルール等の整備ができていない

これらの整備をし、M&Aへの汎用的な「基礎力」を備えるとともに、買収対象のマネジメントや買収形態に応じた案件固有の「応用力」を磨くために必要なケイパビリティを定義し、あるべきIT組織の設計を行いました。

【プロジェクトの成果】

M&Aに対応するIT組織として必要なケイパビリティが明確化され、またその実現のためにあるべき組織の姿が定義されました。

【プロジェクト背景】

アジア・欧州市場において、その強いブランド力と高品質の製品で知られる日本の大手スキンケアメーカーは、長らく中南米市場への参入を渇望してきました。しかし、これまで２つの大陸で成功してきたものの、中南米に関しては比較的知識が少なく、それゆえこの新しい市場で、多くのブランドのうち、どのスキンケアブランドを発売すべきか、販売チャネル戦略はどうあるべきかが大きな課題+I19でした。特に、販売チャネルの選択肢はドラッグストアや美容専門店から大型スーパーやキオスクまで幅広く、このままでは急成長する市場に参入し優位性を築く好機を逃してしまう危険性がありました。

そこで、このスキンケアメーカーは、中南米の特定国における消費者の商品選択要因を把握し、多くのブランドの中から、どのブランドを、どれぐらいの価格帯で、どのようなポジショニングで、どのチャネルで発売すべきかというプランを作成するために、マッキンゼーに支援を要請しました。

【取り組み内容】

マッキンゼーは、この問題を解決するために、経験豊富な中南米チームと東京のシニアリーダーシップから成るグローバルチームを立ち上げました。現地での調査会社の適正な選定を支援するとともに、消費者市場の定性・定量調査を実施し分析するための、最適かつ費用対効果の高いアプローチを構築することから着手しました。

こうして得た調査結果を分析することで、チームは、多様な消費者セグメントの詳細を把握し、特に2つのキーセグメントを特定することができました。調査データは、このセグメントが「masstige（mass／prestige）＝一般消費者向け贅沢財」の新発売に強く惹かれる可能性を示していました。続いてチームは、クライアント企業と協力して、多彩なブランドポートフォリオの中から、この顧客セグメントに最もアピールすると思われる3つのスキンケア・化粧品ブランドを選出したのです。

これと並行して、チームは、ブランドの新規市場参入アプローチの構築を行いました。これには候補となる販売チャネルと売り場の数と種類、およびその効果の特定も含まれており、皮膚科医やインターネットなど、従来とは異なるチャネルも対象になりました。さらに、チームは、流通および販売のために必要なコストと商品価格の算出を行い、プライシングとコスト分析を行いました。

こうした消費者、販売チャネル、市場に関する調査結果に基づいて、チームは以下の成果をクライアント企業に提供しました。

詳細な財務予測(設備投資、売上げ・収益、経費、利益など) 現地での組織体制案と職務規定案 新組織のリーダーとなる現地候補者の評価サポート

【プロジェクト成果】

質の高いチャネル戦略を策定して市場に適正な製品を提案し2012年上半期に新製品の発売を予定できたことは、マッキンゼーチームとの共同作業の成果であると、クライアント企業から評価をいただいています。また、中南米市場での売上げは全社的な収益拡大に貢献し、さらにターゲット市場における堅調な消費者の購買意欲を踏まえると、新製品の発売はプロジェクトチームの予測を上回る成果を収めるだろうと期待されています。

【背景】

かつて経済成長期の日本の消費財市場では、「不特定多数の顧客」に「流通を介して接する」構造であり、「ほぼランダムな購買行動を取る」顧客に対してプロダクト別にマス広告中心のメッセージを大量発信し、自社のプロダクトが選択される可能性を高めることが重要でした。

しかし、その後国内市場が成熟化・縮減する中で、マス広告による顧客獲得効果が従来よりも減少し、リピート顧客のベースを維持・拡大することの必要性が高まってきました。経営資源を海外市場に振り向けたいという事情もあり、国内市場では、マーケティング費用を抑えながらプロダクト全体で安定した収益を確保することが最大の関心事となってきました。

そのためある消費財メーカーでは、従来の前提にとらわれず、マーケティングの費用対効果（ROI）を明らかにし最適化する新たな仕組みと体制で収益力を強化したいと考え、マーケティング戦略に深い知見を有するStrategy&*とのプロジェクトを行ないました。

【活動内容】

このプロジェクトでは、クライアントおよびStrategy&の持っていた初期仮説を、消費者調査と他社先進事例ベンチマークで検証し再構築するアプローチが取られました。 まずクライアントが持つ既存の消費者調査データを解析し、プロダクト横断で最適なマーケティングを企画するために、顧客をどのようなセグメンテーションで考えるべきかを検討しました。具体的には、「同じ顧客による複数プロダクト購入がどこでどのように起こっているか」「顧客の一生涯を通じて複数プロダクト購入の金額はどの程度か」「何がそのドライバーとなるか」などを検証しました。

次に、文献調査とインタビューを通じ、内外の先進事例7社の取り組みを分析しました。その結果、成熟市場でのマーケティング革新とマーケティング費用対効果の改善にはいくつかの手法パターンがあり、パターンごとに組織として必要な前提条件があることが明らかになりました。 クライアントにとって他社の全ての手法をそのまま受け入れるわけではありませんでしたが、何を目指し何は目指さないのか、方針の明確化が行われました。 これらを踏まえ、共同討議を何度も繰り返し、改革案の骨子と改革を実行する組織が満たすべき要件・ミッション・責任権限を設計していきました。 検討の最終段階では、過去の販売実績を元に、いくつかのプロダクトを例として広告や販促の効果を新たに構築した手法で定量化し、マーケティングROIの「見える化」の実現性を検証しました。

【成果】

この検討の結果、これまでのプロダクト単位の知見とは異なる発見が得られました。複数プロダクトを横断で分析すると、顧客の購買行動には、あるライフタイムイベントの前後で大きな変化があり、また各プロダクトの性質も、買い合わせの軸になるものと派生的なものなどそれぞれ大きく異なることが明らかになったのです。

さらに、マーケティングROIの改善に向けた「見える化」の仕組みや新組織に対し社内では実現性に懐疑的な声が多かったのですが、検討で骨子とポテンシャルを示すことで、社内コミュニケーションを大きく前に動かし組織改正を実現させることができました。

【プロジェクト背景】

目指すは中国発の成功モデルでの世界戦略

• コクヨは2005年に設立100周年を迎え、「NEXT100〜 No.1企業の集合体 へ～」をスローガンとする中期経営計画を策定した。10パーセント近い GDP成長率を維持し続ける好調な中国市場への挑戦は、その中のキーファクターである。
• 一方、コクヨは1997年に中国企業と合弁でファイルを製造する会社を設立したが、2000年に撤退している。この苦い経験の中で学んだのが、流通インフラが整備されていない中国では、高品質の商品を製造してもエンドユーザーには届かない、ということだった。

【課題】

• 「中国における会社設立」という基本的、かつ最大の難関
• 会社設立に立ちはだかった法律運用の壁

※中国において卸業や小売業などの「商業性企業」の設立は、規制解放によって2004年12月から可能になっていたが、実情として許可事例が少なかった。

【課題解決のソリューション】

• ターゲット市場策定（上海におけるオフィス用品カタログ通販市場のリサーチ）
• ターゲット市場を一回設定するだけではなく、開業後営業活動を通じて収集できる顧客情報を活用して、この初期の「仮説」ターゲットを検証し、継続的にブラッシュアップしていくためのスキームも併せて構築
• バリューチェーン機能の策定（がマーチャンダイジング /仕入、Web上のカタログ、営業チャンネル /販売促進、コンタクトセンター、物流（倉庫 /配送）、支払 /回収の至る一連の流れ）
• 詳細な個別業務の策定（会社の設立登記に始まり、業務、システム、採用等に至るまですべての項目が洗い出され約6,000にものぼる要件が定義された。）
• 2004年12月11日に商業性企業に対する規制を緩和する法律“外商投資管理便法”が施行されるという情報を基に、中国法人設立のアプローチを模索、検討。 （香港から中国本土に進出する企業に対する優遇措置“CEPA（シーパ）”を活用）

【導入効果と今後の展望】

• オフィス用品カタログ通販会社では、日系大手企業初となる中国法人設立に成功。
• Easybuyは、スタート1カ月で早くも顧客数1万社を突破。上海はインターネット人口も多く、売上計画も2005年度に3億円、2006年に25億円、そして2007年度には前年の倍の50億円を見込む。

【プロジェクト背景】

現在、世界65カ国に約130の拠点を有する伊藤忠商事。事業投資拡大にあわせ、経営人材・経営管理 人材の育成プログラムを開発するにあたり、パートナーに選んだのは、アビームコンサルティングだった。

【課題】

• 事業投資の拡大により事業会社の経営人材・経営管理人材が不足
• 団塊世代の定年退職と事業投資拡大の時期が重なり人員不足に拍車がかかる
• 広範にわたる投資先のリスクを管理し、収益を確保するための人材育成が急務
• ITOCHU WAYに則った経営管理を実践的に学べる仕組みが必要

【課題解決のソリューション】

• 将来を見据えたフルオーダーの人材育成体系
• 個々の経験を「組織の経験」にする伝承と相互啓発の仕掛
• 理論-実践往還型プログラム

【成果】

• 経営人材・経営管理人材に求められる財経リテラシーを体系的に定着
• 明日から使えるスキルを現役コンサルタントが教え、豊富な演習で即座に定着 先輩社員が語る生きた事例で、経営人材・経営管理人材としてのマインドと覚悟を醸成
• 担当業務に依存しない短期集中育成プログラムとして、インターンシップを代替
• 100名以上/年のペースで育成プログラムを継続して実施

【プロジェクトの背景】

クライアント企業が事業展開する旅行業界では、近年、OTA(Online Travel Agent)の成長が著しく、オンラインチャネルを中心に今後更に競争が激化していくことが見込まれています。 加えて、クライアント企業が運営するWebサイトでの旅行商品の売上額がここ数年で頭打ちとなっているという現状を踏まえ、Webサイトの利便性向上・他社との差別化が期待されていました。 こうした中、パブリックDMPの活用による、ユーザの趣味・嗜好に応じた最適な旅行商品をレコメンド表示する仕組みの導入を検討することとなりました。

【活動内容】

レコメンド表示を実現する仕組みの構築に向けて、ベイカレントでは下記の3点を実施しました。

1. 業務要件の具体化
2. システム実現方式の具体化
3. レコメンド表示の継続的改善スキームの策定

1. 業務要件の具体化

ユーザによるWebサイト来訪からレコメンド表示に至る際の、商品マッチングロジックの検討やユーザセグメントの検討、また、レコメンド表示先の画面定義・エリア定義を実施しました。

2. システム実現方式の具体化

クライアント企業で既に導入されているプライベートDMPおよび検索エンジンと、パブリックDMPを接続するための、各ベンダーとの仕様確認・調整や、システム間データ連携方法の策定、システム機能の要件定義などを実施しました。

3. レコメンド表示の継続的改善スキームの策定

レコメンド表示によるCVR向上を目的とする、具体的な分析方法や必要データ、改善効果の検証方法を策定し、また、データ分析 ～ 改善実行・検証までのPDCAサイクルを回すための体制を検討しました。

【プロジェクトの成果】

パブリックDMP導入の意思決定がなされ、システム実装に向けたフェーズに移行することとなりました。レコメンド表示による効果としては、5年間で7.5億の売上向上が見込まれています。

【プロジェクトの背景】

2016年に海外大手コンテナ船会社が破綻し、2017年も引き続き業界の低迷が続く中、多くのグローバルな巨大船会社が生き残りをかけてM&Aでの統合機会を模索していました。このような厳しい状況下、日本の海運業界を代表する会社である川崎汽船株式会社、株式会社商船三井、日本郵船株式会社が2017年10月、3社のコンテナ船事業の統合を通じて新たなコンテナ船会社を設立することを決定しました。

【PwCのアプローチと提供価値】

事業統合契約および株主間契約の締結前

PwCは、統合対象事業のバリュエーションと財務のストラクチャリングを行い、新会社の運転資金額を試算したほか、統合の影響について会計・税務面の助言を提供しました。

統合対象事業開始の準備

クライアントは、大組織となる新合弁事業の統合向けた全プロセスをゼロから構築する必要がありました。そのためPwCは1年以上にわたって、経理、財務、税務、企画を担う各部門における統合準備を支援しました。 提供業務には、各部門の活動のプロジェクトマネジメントだけではなく、各国代理店子会社の会計システムの導入をはじめとする業務運営支援も含まれていました。PwCが手掛けた主な業務は以下のとおりです。

• ファイナンス部門全体のプロジェクトマネジメント
• 事業計画の策定
• 経営管理体制およびモニタリング資料の設計
• キャッシュフォーキャストおよびキャッシュマネジメント
• 子会社設立のための投融資
• グローバルキャッシュマネジメントシステムの導入
• IFRS（国際財務報告基準）に基づくグローバル会計基準
• ファイナンス・オペレーション・ポリシー
• ファイナンス部門の業務フローと各種テンプレートの策定
• ERPの導入・および業務マニュアルの準備、システムベンダーとの協働による稼働後サポートを含む
• 税務コンプライアンスおよび移転価格ポリシーを含む税務ポリシー

など

【プロジェクトがもたらしたインパクト】

この統合により、世界で第6位のコンテナ船会社が誕生しました。グローバルな事業活動に向けた新会社の本部所在地はシンガポールであり、2018年4月よりサービスが開始されています。 同社の運航隻数は約230隻、輸送能力は144万TEU（Twentyーfoot Equivalent Units、20フィートコンテナ換算）。航路は85サービスをカバーするとともに、寄港地は100カ国200以上、子会社数は合計で約50社となっています。