【特集】戦略コンサルの転職・求人情報

【GOAL】

IoTやAIに始まり、デジタル化が加速度的に進む時代、お客さまは業界の垣根を超えた新しいビジネスにいち早く取り組むことが求められています。

特に金融業界においては、そのような変革に向けた動きが早くから見られています。銀行が金融サービスの提供に留まらずに、「日常生活により深く浸透して価値提供を行うために、他業種提携によるエコシステム形成など、新たなビジネスモデルをモバイルサービスで実現すること」、それがまさに本プロジェクトの目的でした。
これは、アクセンチュアがグローバルで提唱している”Everyday bank”という考え方に基づいており、この考え方にお客さまが賛同してくださったことで、本プロジェクトがスタートしました。

【SOLUTION】

「iBank」というサービスは、私たち消費者の、交通系IC・デビットによる日常の「つかう」、PFM（個人財務管理）による「みえる」、そして銀行からの情報配信による「みつかる」、目的預金による「はじめる」、パートナー送客による「かなえる」を一気通貫で支援するサービスです。

決済手段による『日常消費の捕捉』と、貯蓄・融資という銀行の強みが活かせる『非日常消費の喚起』を、スマートフォンを活用した新金融サービスプラットフォームの「iBank」でつなぐことで、ライフスタイル／ライフイベントを支えるシームレスなサービス体験を提供することができます。

【COLLABORATION】

本プロジェクトは、アクセンチュアの組織がそれぞれ持つ強みを集結し、アクセンチュアの“総合力”を活かしてお客さまの変革を支援する、というアクセンチュアならではの体制を取っています。

ビジネスモデルやコンセプトは戦略コンサルティング本部がお客さまと共に立案し、金融サービス本部が金融業界に適したアプローチを思考。デジタルコンサルティング本部がスマートフォンのアプリ開発やユーザーエクスペリエンスを設計し、テクノロジーコンサルティング本部が開発・実装を行うなど、戦略立案から、モバイルサービスの全てのデザイン、仕組みの構築までエンドToエンドでアクセンチュアがご支援しています。また、本サービスの運営のためにお客さまが立ち上げたiBankマーケティング社にアクセンチュアから2名が出向しており、経営自体にも非常に高いコミットメントを持って関わらせていただいています。その他にも社内のセキュリティの専門家や、中国デリバリーセンター・協力会社のメンバーも参画しており、お客さまの「真のビジネスパートナー」として、総合的にお客さまの変革の実現をお手伝いしています。

戦略立案を専門としつつも、プロジェクト全体を運営し、ご提供したアウトプットがお客さまにとって本当に「価値のあるもの」となるまで関わることができる醍醐味は、他社ではなかなか経験のできないことだと思います。また、社内の他部署のメンバーと深く関わり、今までとは全く違った知識、スキルに触れられることができる環境を是非キャリアの中で経験していただきたいと思います。

【背景】

公共のインフラ施設の運営権を民間企業へ譲り渡す。いわゆるコンセッションを推進することで、日本政府は今後10年で21兆円のマーケットを生み出す成長戦略を描いている。国策として動き始めたプランの先駆けとなったのが、1兆2000億円もの債務返済に苦しむ関西国際空港を大阪国際空港（伊丹空港）と統合し民営化するプロジェクト。前例のない、これほどの高額商品に買い手がつくのかどうか。一見不可能とも思われたプロジェクトの推進役として選ばれたのが、IGPI。インフラ・コンセッションの知見を有する同社コンサルタントが新関西国際空港（株）の執行役員・コンセッション推進部長として出向し、指揮を担った。
「運営権を売るといっても、施設の所有権は国に残るので、いわば半官半民です。国としてはもちろん、できるだけ高く売りたいし、民営化なので経営の責任はできるだけ民間企業に負ってもらいたい。IGPIは公共性の高い案件も多く手掛けており、そういった国の意向も汲み取ることができます。一方で、IGPIはビジネスのプロフェッショナル集団であり、民間の投資家とのネットワークもありますから、買い手側の感覚も掴むことができる。売りたい国と、買いたい企業のどちらもが納得できるラインで条件を固めていくにあたって、両方とつながりのあるIGPIならではのバランス感覚は、強みとなりました。」

【取り組み例】

• 契約期間、価格、リスク分担、入札の参加資格。それらの条件を国とすり合わせると同時に、買い手を探す営業活動も行っていった。
  「金額があまりにも大きいため、国内企業だけではなく、世界中から広く入札を募る必要がありました。ヨーロッパ、オーストラリア、カナダ・アメリカ、シンガポール、中東など、世界中で買い手を探し回って、気づけば地球を15周もしていたほどです。買い手の候補はどうしても空港会社が多くなるので、例えばドイツまで行ってフランクフルトの空港で会議してそのまま飛行機で戻ってくる、なんてことも日常茶飯事でしたね。」

【成果】

• 2016年3月に売買が成立

※入札の参加資格には、空港の経営経験があることと、日本の商習慣に通じていることを組み込んだ。それらの資格を同時に満たす事業者であるには、海外の企業と日本の企業に手を組んでもらうことが必要だった。
「及び腰になっている国内企業に対し、乗り気になっている海外企業が『空港経営のプロである自分たちがいるから安心してくれ。一緒にやりましょう』と、後押ししている様子は印象的でした。なんとか1つの連合が誕生し、入札。無事に売却先を決めることができました。」

【概要】

アクセンチュアは本業務において、2020年に向けて栃木県のインバウンドを推進するための具体的な施策や実施体制、ロードマップなどをまとめたプログラムを策定します。また、栃木県内の各地域の関係者がプログラムを着実に実行するための体制も整備します。具体的には、県内にプログラムを一体となって推進するための観光エリアを複数設定し、各エリアの関係者による広域連携会議を設置します。

【アクセンチュアのサポート】

プログラムの策定にあたり、アクセンチュアは、アメリカとイギリス、インドネシア、オーストラリア、韓国、タイ、台湾、中国、ドイツ、ベトナム、香港、マレーシアからの観光客を対象とする調査を行います。アクセンチュアは、これら12の国と地域にも拠点があるため、各拠点と連携することで、現地の消費者のニーズを迅速かつ確実に調査することができます。具体的には、外国人観光客の受入環境や、外国人観光客に対して訴求力のある観光資源、栃木県を訪れる外国人観光客の動向などに関する調査を行います。また、調査結果に基づいて観光モデルコースを作成し、外国人モニターによる検証を行います。

【背景】

経営困難な状況の中で新たに就任したCEOらのチームは着任後に業績回復プランを発表しました。このプランを実行に移すに当たって、いくつかのテーマに関しては外部のコンサルタントの支援が必要であると考えられ、特に重要なテーマであったグローバル組織構造の改革にStrategy&*が起用されました。

このプロジェクトのスコープは、マルチ・リージョナルであった同社の組織を、責任･権限のはっきりしたグローバルな組織に移行させることと、この組織の主要要素（世界本社の機能、地域ごとの事業への権限委譲、各機能組織のグローバルな責任、車両開発の長期的な収益性責任）を規定することでした。

【活動内容】

特に世界本社に関しては、そのミッションは何かを定義することが必要でした。日本企業の多くは「輸出部」が拡大して「国際本部」になるという歴史を経ており、「日本本社」という地域別事業としての責任がメインのまま、片手間的に「全社の本社」という役割を果たすことになりがちです。売上の過半を海外で稼いでいる大手自動車メーカーが、そのような状態で海外と情報をやり取りしていたのは大きな問題でした。そこで、グローバルな戦略策定と目標設定、ブランド･アイデンティティ、資本政策、能力開発、内部統制、などを世界本社のミッションと定め、それ以外の役割については、地域ごとの事業、および各機能組織に委譲するという定義が行なわれました。

Strategy&は、プロジェクトを行うに当たり、グローバルな自動車プラクティス・チームの力を最大限に活用しました。欧米において自動車業界に精通しているシニア･スタッフが長期間日本に駐在し、東京オフィスに在籍する日本人および欧米人コンサルタントとの共同チームを編成し、同社のプロジェクト・チームメンバーと共同で長期にわたるプロジェクトを運営しました。

【成果】

「この新たな組織モデルの目的の一つは、グローバルな業績改善に関して質の高い意思決定を迅速に行なうことにあります。この組織では、各々のテーマに関して複数の立場の人々が異なる視点から、いい意味でのテンションをもたらすでしょう。このことが意思決定の質を高め、最終的には業績を高めるのです」と、同社のCEOは語っています。

その後の業績回復ぶりは目覚しく、CEOの表現によると「集中治療室から一般病室に移る」ことができました。同社の改革は、彼一人で成し遂げたものではなく、彼のリーダーシップの下で、改革の熱意を組織の内部にまで深く浸透させたマネジメント･メンバーや、プロジェクト・メンバー、ライン組織の要職メンバーなど、多くの人の力によるものと言えます。

【背景】

日本のエネルギー業界は戦後より長期にわたって、国内のリテール・流通・貯蔵網を整備して国内の需要成長に対応する事に注力してきました。しかしながら、今後国内市場が縮小していく状況を鑑みると、企業として長期的に成長していくためには、海外の市場に事業進出・拡大することが必要との認識が高まってきていました。

日本のあるエネルギー企業は、今後の海外事業参入戦略の策定と実際の事業開拓のため、クライアントのメンバーとStrategy&*との共同検討チームによるプロジェクトを始動させることになりました。

【活動内容】

本プロジェクトでは、まず「どの海外市場に参入するべきか」を策定するために、チームは戦略市場抽出に向けた情報収集と、一定の客観的な指標に基づく戦略市場選定に着手しました。

一定のロジックを作成することにより、戦略市場抽出の判断基準及び前提が明確化され、万が一時間の経過により前提やパラメーターが変動した場合には、機動的にターゲットを変更できる状況も確保しておきました。 クライアントは選定された戦略市場について策定した事業計画に基づき、実際に現地に人を派遣するなど事業開拓に乗り出しました。プロジェクトチームの一員としてStrategy&*メンバーも、現地企業のネットワーク開拓・パートナー選定、M&A / 投資案件のデューデリジェンスや、政府との条件交渉などの実行支援を行いました。

特に新興国特有の様々な規制の動向が、投資内容の収益性に大きくインパクトすることから、政府高官へのインタビューや、リテール事業者の参入状況などを通じて長期的なプランを作成し、収益性のドライバーの分析を行いました。

【成果】

クライアントにとっての大きなチャレンジは、日本のように様々なインフラや制度が完備された市場ではなく、ほとんどが未整備でかつ将来的な見通しが不透明な新興国のマーケットにおいて、どのようにビジネスを創造していくかという事でした。

このエネルギー企業は、Strategy&*との共同検討チームによる戦略市場における事業開拓のプロセスを通じて、事業開拓を実行するケイパビリティーを組織及び個人のレベルにおいても、新たに獲得する事ができました。

【背景】

かつて経済成長期の日本の消費財市場では、「不特定多数の顧客」に「流通を介して接する」構造であり、「ほぼランダムな購買行動を取る」顧客に対してプロダクト別にマス広告中心のメッセージを大量発信し、自社のプロダクトが選択される可能性を高めることが重要でした。

しかし、その後国内市場が成熟化・縮減する中で、マス広告による顧客獲得効果が従来よりも減少し、リピート顧客のベースを維持・拡大することの必要性が高まってきました。経営資源を海外市場に振り向けたいという事情もあり、国内市場では、マーケティング費用を抑えながらプロダクト全体で安定した収益を確保することが最大の関心事となってきました。

そのためある消費財メーカーでは、従来の前提にとらわれず、マーケティングの費用対効果（ROI）を明らかにし最適化する新たな仕組みと体制で収益力を強化したいと考え、マーケティング戦略に深い知見を有するStrategy&*とのプロジェクトを行ないました。

【活動内容】

このプロジェクトでは、クライアントおよびStrategy&の持っていた初期仮説を、消費者調査と他社先進事例ベンチマークで検証し再構築するアプローチが取られました。 まずクライアントが持つ既存の消費者調査データを解析し、プロダクト横断で最適なマーケティングを企画するために、顧客をどのようなセグメンテーションで考えるべきかを検討しました。具体的には、「同じ顧客による複数プロダクト購入がどこでどのように起こっているか」「顧客の一生涯を通じて複数プロダクト購入の金額はどの程度か」「何がそのドライバーとなるか」などを検証しました。

次に、文献調査とインタビューを通じ、内外の先進事例7社の取り組みを分析しました。その結果、成熟市場でのマーケティング革新とマーケティング費用対効果の改善にはいくつかの手法パターンがあり、パターンごとに組織として必要な前提条件があることが明らかになりました。 クライアントにとって他社の全ての手法をそのまま受け入れるわけではありませんでしたが、何を目指し何は目指さないのか、方針の明確化が行われました。 これらを踏まえ、共同討議を何度も繰り返し、改革案の骨子と改革を実行する組織が満たすべき要件・ミッション・責任権限を設計していきました。 検討の最終段階では、過去の販売実績を元に、いくつかのプロダクトを例として広告や販促の効果を新たに構築した手法で定量化し、マーケティングROIの「見える化」の実現性を検証しました。

【成果】

この検討の結果、これまでのプロダクト単位の知見とは異なる発見が得られました。複数プロダクトを横断で分析すると、顧客の購買行動には、あるライフタイムイベントの前後で大きな変化があり、また各プロダクトの性質も、買い合わせの軸になるものと派生的なものなどそれぞれ大きく異なることが明らかになったのです。

さらに、マーケティングROIの改善に向けた「見える化」の仕組みや新組織に対し社内では実現性に懐疑的な声が多かったのですが、検討で骨子とポテンシャルを示すことで、社内コミュニケーションを大きく前に動かし組織改正を実現させることができました。

【プロジェクトの背景】

中国依存からの脱却(脱チャイナ/チャイナ+1)に向け、ASEANでターゲットとなり得る新市場を探索していたクライアント企業は、ASEANの中でも社会インフラの高度化と主要先進国からの企業進出が進むミャンマー市場に着目していました。

そのため、ミャンマー市場の実態把握が本格参入に向けて喫緊の課題として掲げられていました。こうした状況を受け、ベイカレント・コンサルティングはミャンマー市場の概況・動向を踏まえた事業機会を検証し、具体的な事業モデル、「JOC*1(Japan Originated Company)との協業」による展開シナリオの検討を開始しました。

【活動内容】

まず第一に、ミャンマー市場をマクロな視点から捉え、政治経済動向や規制、現地特有の文化・教育/雇用環境、テクノロジーの浸透・発展状況等に関する分析を行い、市場に参入にあたっての障壁やリスク等を洗い出しました。
これらと同時に、弊社コンサルタントが現地に赴き地場の企業や各種団体、日系企業にインタビューを実施し、ローカルニーズの特定と事業モデルの仮説検証を行うことで2つの領域での事業機会が存在することを明らかにしました。

その後、クライアント企業との緊密なディスカッションを通じ、特定した2領域における事業モデルの具体化をし、投資及び収益規模のシミュレーションを実施。これらの検討結果を踏まえて、10年、20年後の長期的な成長を見据えた展開シナリオを描きつつ、喫緊では現地拠点開設までのアクションプランを明確にすると共に、現地企業やJOCとのパートナーシップの可能性やミャンマー市場での成功の足ががりとなるリード案件候補を特定。クライアントの意思決定や、スピーディーな事業立ち上げに貢献することができました。

【プロジェクトの成果】

長期的には10年後に数百億円程度の収益が期待できる事業機会を発掘し、短期的には正式にミャンマー市場に参入する意思決定がなされました。
現在は、ミャンマー現地法人が開設され、本格的な事業展開がなされており、本プロジェクトで構築したビジョンの実現に向け、着実に成長を遂げています。

【プロジェクトの背景】

目指すは中国発の成功モデルでの世界戦略

• コクヨは2005年に設立100周年を迎え、「NEXT100〜 No.1企業の集合体 へ～」をスローガンとする中期経営計画を策定した。10パーセント近い GDP成長率を維持し続ける好調な中国市場への挑戦は、その中のキーファクターである。
• 一方、コクヨは1997年に中国企業と合弁でファイルを製造する会社を設立したが、2000年に撤退している。この苦い経験の中で学んだのが、流通インフラが整備されていない中国では、高品質の商品を製造してもエンドユーザーには届かない、ということだった。

【課題】

• 「中国における会社設立」という基本的、かつ最大の難関
• 会社設立に立ちはだかった法律運用の壁

※中国において卸業や小売業などの「商業性企業」の設立は、規制解放によって2004年12月から可能になっていたが、実情として許可事例が少なかった。

【課題解決のソリューション】

• ターゲット市場策定（上海におけるオフィス用品カタログ通販市場のリサーチ）
• ターゲット市場を一回設定するだけではなく、開業後営業
  活動を通じて収集できる顧客情報を活用して、この初期の「仮説」ターゲットを検証し、継続的にブラッシュアップしていくためのスキームも併せて構築
• バリューチェーン機能の策定（がマーチャンダイジング /仕入、Web上のカタログ、営業チャンネル /販売促進、コンタクトセンター、物流（倉庫 /配送）、支払 /回収の至る一連の流れ）
• 詳細な個別業務の策定（会社の設立登記に始まり、業務、システム、採用等に至るまですべての項目が洗い出され約6,000にものぼる要件が定義された。）
• 2004年12月11日に商業性企業に対する規制を緩和する法律“外商投資管理便法”が施行されるという情報を基に、中国法人設立のアプローチを模索、検討。
  （香港から中国本土に進出する企業に対する優遇措置“CEPA（シーパ）”を活用）

【導入効果と今後の展望】

• オフィス用品カタログ通販会社では、日系大手企業初となる中国法人設立に成功。
• Easybuyは、スタート1カ月で早くも顧客数1万社を突破。上海はインターネット人口も多く、売上計画も2005年度に3億円、2006年に25億円、そして2007年度には前年の倍の50億円を見込む。