社員のために働くことが会社の使命「社員が株主の独立コンサルティングファーム」
[大竹]
特徴的な組織体制や教育制度をお伺いしてきましたが、貴社は「全社員の出資による社員のための会社」であることも大きな違いだと感じています。
[勝俣様]
前提として、当社は社員による共同出資によって設立されたコンサルティングファームです。パートナーシップ型の経営を採用しており、パートナーとして入社された方には出資いただき、共同経営者として参画いただくことを基本としています。そのため、今後も多様な企業から共同経営者を募っていく予定です。
ショーリでは、特定の創業者だけが恩恵を受ける体制を目指していません。むしろ「社員全員で会社を作っていく」という考え方に基づき、全社員が出資可能な仕組みを構築しています。これは社員のモチベーション向上にもつながると考えており、新卒入社者を含めて社員全員が希望すれば出資を行えるようにしており、実際に出資をしている社員も多数います。今後入社される方も出資が可能です。社員による株式保有比率（50％以上）の自主経営は今後も維持していく見通しであり、資本金も増加していく見込みです。
[大竹]
一方で、社外からの出資もあるとのことですが、この点はいかがでしょうか？
[勝俣様]
社外からの見え方を考慮すると、大企業の「安定株主」が存在することが望ましいと判断しました。そこで現在、2～3社の安定株主を迎えることを検討しており、そのうちの1社とはすでに合意しております。上場後も株式を保有し続ける意向を示していただいており、今後、経営の安定化や資金繰りの安定に寄与していただけるものと考えています。他にも金融系ファンドや事業会社などから1～2社程度の株主の参画を想定していますが、当社の独立性を尊重していただけることが前提となります。
私たちは、親会社を持たない独立コンサルティングファームとしての道を選んでおり、親会社による経営介入は受けない方針です。その理由は明確で、親会社が存在する場合、経営方針がその意向に強く影響されるためです。基本的には株主のために貢献することが必要ですが、当社の場合はその株主とは、海外本社でもなく、親会社でもなく、社員なのです。社員のために働くことが会社の使命ともなるのです。
戦略策定から業務改革まで。日本のコンサルティングを世界へ根付かせる
[井野]
ここからは今後の展望について教えてください。
まず、貴社は戦略・ビジネスコンサルティングを主軸とされていますが、戦略コンサルティングファームとの違いはどこにありますか？
[勝俣様]
彼らは、一般的には「提案フェーズまで」に主軸を置くことが多く、実行フェーズに直接関わる機会は比較的限られている傾向があると理解しています。一方で、私たちは「実行までを支援する戦略とビジネスコンサルティング」に強い関心と価値を置いています。そこが戦略コンサルティングファームとの差別化になります。
なぜ実行支援にも重きを置いているかというと、日本における戦略コンサルティングでは「戦略とIT」の組み合わせはよく議論されるものの、「業務改革」という視点が欠けていることが多いからです。しかし、現実の企業変革においては、戦略だけでは動かないことが多く、業務レベルでの改革が欠かせません。つまり、戦略がプランであるならば、それを現場に落とし込む業務の設計・改善がなければ成果にはつながらないのです。
また、戦略を実行に移すためには、単なる理論だけでなく、ビジネスそのものを深く理解し、組織や制度、業務、そしてITシステムまで一貫して変革を支える力が求められます。そのため、戦略センスに加えて、実際の業務領域に関する経験や視点をもつことが不可欠だと考えています。
当社としても今後、戦略コンサルタント出身の方々を多く採用していく方針ですが、単に戦略部門のみでご活躍されていた方ではなく、実際に事業会社で経営に携わり、事業の立て直しや成長を牽引された経験をおもちの方を迎えるつもりです。こうした方々であれば、戦略の立案だけでなく、その後の実行プロセスとの接続がスムーズであり、より実効性のある支援が可能になります。
具体的には、「戦略」「組織・制度」「業務」「ITシステム」といった各レイヤーが連動し、初めて変革が実現すると考えています。実際、戦略として描かれた内容のうち、実行に移されるのは一部にとどまることが多く、その背景には「業務レベルへの落とし込みの不十分さ」や「実行をリードできる人材の不在」があります。
私たちは、業務改革を支えるコンサルティングに力を入れており、業務の変革を実現するには、戦略の延長線上で組織・制度を整備したうえで、プロセス設計やオペレーションの実装が必要だと考えています。このような変革をリードできる人材は、単なる理論やフロー設計の知識だけでなく、現場での課題や実行上の壁を理解している必要があります。
[井野]
一方で、総合コンサルティングファームとの差別化はいかがでしょうか？
[勝俣様]
とりわけBIG4は、もともと経営や人事領域のコンサルティングからスタートしており、会計領域に強みをもつプロフェッショナルが多数在籍しています。一方で、サプライチェーン改革や生産・設計領域の改革、物流改革といった業務改革領域に関しては、全体的な人材数が限られているため、各社の体制やアプローチには限界が見られます。
こうした領域において、日本の製造現場で長年培われてきた「マイスター」的な知見をもつコンサルタントの存在が重要になると考えています。こうした実践知をもつ人材は、今なお一定数存在しておりますが、先述したコンサルティング業界の変化とともに活躍の場が得られにくくなっているので、当社は積極的に採用し、この領域を強化して行きたいと思っています。
実際に、過去には海外の製造企業に対して、日本の専門人材とともに業務改革支援を行い、非常に高い評価を得た事例があります。現地では、日本からの支援者が専門家として敬意をもって受け入れられ、業務改革の本質に踏み込んだ支援が成功の鍵となりました。こうした取り組みは、現地企業との信頼関係の構築にもつながります。
今後は、戦略的な知見と現場支援を兼ね備えたコンサルティング体制を構築し、日本企業のみならず海外の現地資本の企業に対しても幅広く価値提供を行っていきたいと考えています。現地レートに合わせた現地採用者を加えたプロジェクト設計により、収益性を確保しつつ、持続可能なモデルの実現が可能です。
[井野]
となると、今後は製造業に注力していくのでしょうか？
[勝俣様]
日本企業の強みである製造業には注力していきたいです。プロジェクトの難易度が高く、専門性をもって貢献できますし、若手の育成にも重要だからです。
一方で、金融領域など製造業に限らずさまざまな分野にも関わっていけるようにしていきたいです。
[井野]
グローバル展開に関してはどのようにお考えでしょうか？
[勝俣様]
アジア地域のみならず、アメリカやヨーロッパといったグローバル市場への展開が今後の成長戦略の重要な柱と位置づけています。
そのため、海外拠点の設立や現地企業との提携、M&Aなどを通じて、コンサルティング体制の早期拡充を図る必要があります。すでにアメリカ市場ではいくつかの提携候補との調整が進んでおり、他産業・他地域との連携も含めた多角的な展開を視野に入れています。
[井野]
北米・欧州の現地には、高いブランド力をもつコンサルティングファームがすでに存在しています。そうした環境のなかで、日本のコンサルティングを現地に根付かせていくとなると、取り組むべきコンサルティングの内容自体も変わってくるのでしょうか？
[勝俣様]
基本的に、提供するコンサルティングのコンセプトは世界共通であり、大きく変わるものではありません。そもそもコンサルティングとは「最先端の成功事例や知見を、同様の課題を抱える国や企業に応用する」ことが最も分かりやすいビジネスモデルです。国や地域が異なっても、類似の課題に対しては同じアプローチが通用します。実際、私自身が外資系総合コンサルティングファームに在籍していた頃も、ドイツやアメリカから専門家を招いてプロジェクトを進めていました。当時、日本ではまだ前例のなかったサプライチェーン領域の改革では欧米の知見が有効に機能していたのです。
しかし、現在その構図は逆転しつつあります。とくに製造業においては、日本の企業のほうが先進的な取り組みを進めているケースも多く、かつて欧米から学んでいた日本が、今では欧米に知見を提供する側へと立場を変えつつあります。背景には、欧米企業における人材の変化もあります。かつては優秀な人材が製造業に流れていたアメリカでも、今ではその傾向が薄れ、製造業の変革を担える人材が不足してきている現状があります。
そのようななかで「日本で成果を上げたやり方を自社でも取り入れたい」という声が、海外のクライアントから多く寄せられるようになっています。そうしたニーズに応えるために、日本人の経験豊富なコンサルタントと、現地の事情に精通したローカルコンサルタントが協働してプロジェクトにあたるというスタイルが実現しています。これは北米・欧州に限らず、タイや中国などの地域でも同様です。
かつて、日本のコンサルティングは欧米の成功事例を導入することから始まりました。しかし、今私たちが取り組んでいるのはその逆。日本で蓄積された実践知を、新興国や製造業が苦戦している欧米諸国にも展開する。たとえ日本のコンサルティング市場が将来縮小しても、こうした知見をグローバルに広げていくことには、大きな意義があると考えています。
若者に期待！デリバリー、営業、人材育成を全て担えるリーダーを徹底教育
[井野]
熱い展望を教えていただき、ありがとうございました。
そんな貴社でリーダーとなり得る人材には、どのようなことを求めますか？
[勝俣様]
会社にとって重要なのは、リーダーがコンサルタントとしてデリバリーをうまくこなすだけでなく、営業活動もこなし、さらに人材育成ができることです。つまりチームデベロップメントとチームマネジメントですね。私たちの会社ではアメーバ経営のような小チーム制を採用しているため、リーダーはチームメンバーを食べさせて育成する、損益責任と育成責任があります。
そのため、私は毎月各チームリーダーとミーティングを行い、リーダー業務の育成指導を行っています。もしリーダーが何か問題を抱えていれば、それを改善するための指導をしています。前職では若手をリーダーに抜擢し、育成に成功したことで会社も成長できました。
こうした自チームマネジメントの経験は、大手ファームでは得がたいものです。なぜなら、大手ではリーダーとはプロジェクトマネジメントのリーダーを意味し、組織マネジメントのリーダーはわずかな人数しか必要ないからです。私たちのような小チーム制だからこそ、若手リーダーの抜擢育成ができると感じています。
[大竹]
リーダーとして優秀な方が増えると、独立を目指される方も一定数出てきそうですね。
[勝俣様]
むしろ、私たちは小チーム制を運営できる能力がある方には、独立をサポートすることも考えています。その際は「ぜひ独立して協業しましょう」と伝えています。コンサルティング業でもかまわないし、別の業界での起業も良い。ここでは詳しくは述べませんが、協業をサポートする仕組みを会社として整備する予定です。むしろ若手の起業を積極的にサポートして、世に人材を輩出していきたいとも考えています。
[大竹]
非常に特徴的な取り組みですね。最後に候補者に向けてメッセージをいただけますか？
[勝俣様]
私は、コンサルティングビジネスとは「会社名」ではなく「人」であると考えています。例えば、大手ファーム出身の優秀な方がベンチャーファームである当社に転職しても、クライアントはその人の能力に魅力を感じていれば、会社名に関係なく「この人にお願いしたい」と指名してくれるものなのです。
若い方はどうしても「有名な会社に所属している」ことが気になるものです。私自身もそうでした。しかし、コンサルタント経験を重ねるにつれて、最も大切なのは「どの会社に入るか」ではなく「どこで、どのような能力を身につけられるか」だと気づきました。
たとえば、知名度の高い大手ファームに入社すればブランド力はあるかもしれませんが、それだけ仕事の役割が限定され、得られる経験が少しずつしか積み上がらないこともあります。一方で、比較的小規模な組織では、一人ひとりに求められる役割が大きく、知識や経験が一気に自分に流れ込んできます。こうした環境では、急速な成長が可能です。
ショーリは、そうした成長環境と教育制度がしっかり整備されているという点で、非常に恵まれた場所だと感じています。教育・知見の継承・難易度の高いプロジェクトへのアサインを通じて、本質的な成長を支援しています。このような取り組みを本気で行っている会社は、実はそれほど多くないのではないでしょうか。私たちは若手の成長に強い期待を寄せています！
