【プロジェクト背景】

• 日系大手製造業X社は、近年の海外市場急拡大の下、「地域主体によるマネジメント」へのシフトが課題となっていた
• X社では採用していたマトリックス組織（機能×地域）がうまく機能しておらず、その結果として意思決定が遅いという問題意識を持っており、今後、地域主体によるマネジメントへの移行を進めるにつれ、更に問題は顕在化していくものと推察されていた

【プロジェクトの効果】

• 「地域主体によるマネジメント」のあり方に関して、ガバナンス体制の観点から検討し、さまざまな業界・業種における意思決定の迅速化に関する取組内容を調査・分析し、KSF（Key SuccessFactors：成功するための要件）を抽出・特定
• 意思決定の迅速化を実現するにあたっての施策について検討方針を提示

【主要アプローチ／プロジェクトのポイント】

＜現状分析・課題確認＞

↓■ 現状の意思決定プロセスの分析
↓　└ 問題意識の確認

↓■ 調査論点の明確化・詳細化
↓　└ 各社取組ポイントの抽出
↓　└ 詳細調査対象の絞り込み

＜ベンチマーク調査・分析＞

↓■ ベンチマーク調査の実施
↓　└デスクトップリサーチ
↓　└対象企業ヒアリング

↓■ Star-model*1による分析
KSF抽出と施策方針の策定

↓■ KSFの抽出
↓　└意思決定におけるKSFの抽出
↓　└KSFの特徴の把握・分析
↓■ （意思決定の迅速化に向けた）施策検討方針の策定

【プロジェクトの背景】

• 日系企業（大手製造業）が、インドの企業の買収を計画しデューデリジェンスを実施した
• オペレーションがインド全土だけでなく米国にもまたがることから、2カ国を対象とした調査を実施した。また、買収後のオペレーションに不可欠と想定されたCEOおよびその他の役員が買収に際してExitする可能性が考えられ、リテンションリスクに関わる調査も重要なポイントとなっていた

【プロジェクトの効果】

• 対象会社の人事・組織の概況を明らかにするとともに、買収に関わるリスク・課題を明確化
• 特にCEOとのインタビューを通じ、経営陣のリテンションリスクについて明らかにするとともに、調査により買収に際してCEOはじめ一部経営陣が多額の現金を獲得する（リテンションリスクが高まる）可能性を明確化（この後のクライアントによるCEOとのリテンションに関わる交渉の進め方をアドバイス）

【主要アプローチ／プロジェクトのポイント】

＜計画＞

↓■ 重点的に調査すべき項目の明確化
↓■対象会社に依頼する情報の明確化
↓　└ 情報提供依頼シートの作成

＜調査・マネジメントインタビュー＞

↓■対象会社提供の資料の調査（@VDR）
↓　└レッドフラッグレポート作成
↓　└対象会社とのデイリーQ&A実施

↓■マネジメントインタビューの実行支援
↓　└インタビューの質問リスト作成

＜報告＞

↓■ 報告
↓　└人事・組織の概要（組織、人材構造、役員制度、従業員制度、労使関係、人事業務等々）
↓　└リスク・課題の明確化（リテンション、コスト上昇、採用・人材確保、労使関係等）

【プロジェクトの背景】

• 日系大手エネルギー会社A社は主要事業を筆頭にグローバル展開を開始しており、事業展開に合わせ現地社員に組織に定着してもらいつつ、必要な育成を施し、拠点のリーダー層として登用していくこと（「現地化」の促進）が課題となっていた
• しかしながら、多くの海外拠点においては、「現地化」に必要な人事制度は大半が未整備であるとともに、評価制度の不備やキャリア発展の拡がりがない（示せていない）こと等が将来登用候補者になる人材の流失を招く一因になっていた

【プロジェクトの効果】

• 初期検討開始から1年2カ月で世界15カ国23拠点に共通人事制度を導入（制度設計6カ月、導入コミュニケーション8カ月）
• 共通の等級制度、及び評価制度を全ての海外拠点に導入したことにより、現地社員の「見える化」を実現
• 共通等級制度の整備により、現地優秀人材の海外拠点間異動や本社への異動を行うための基盤を構築

【主要アプローチ／プロジェクトのポイント】

＜現状調査・分析＞

↓■ 現状把握
↓　└ 国内および海外拠点の人事制度、制度運用基盤の現状把握
↓　└ 主要拠点の報酬水準の把握

↓■ 人事制度整備の方向性の明確化
↓　└ 新人事制度の導入を通して実現したいこと、ねらいの再整理
↓　└ 新人事制度の方向性と、制度構築にあたっての課題や制約条件の明確化

＜制度設計＞

↓■ 資格等級制度設計
↓　└拠点内・外のキャリアパスの定義
↓　└等級決定要素、段階数、昇降格 等

↓■ 評価制度設計
↓　└評価種類／評価項目／処遇反映先
↓　└拠点リーダー人材像の定義 等

↓■ 報酬制度設計
↓　└報酬項目／昇降給方法
↓　└報酬水準の設定ガイドライン 等

＜制度導入＞

↓■ コミュニケーション計画策定
↓　└コミュニケーション実施工程・詳細計画
↓　└ステークホルダーリスト 等

↓■ コミュニケーション・マテリアル
↓　└海外拠点長説明資料
↓　└社員説明資料 等

↓■ 評価者トレーニング・マテリアル
↓　└講師用マニュアル（説明ガイドライン）
↓　└受講者用配布資料 等

【プロジェクトの背景】

• 日系大手インターネット関連会社A社は、グローバルでの優秀な人材獲得のため、またスピーディに変化し、グローバルに成長する組織を支援する人事施策が必要という背景からグローバル共通の等級、評価制度を構築しグローバル個社に展開していた
• 等級・評価をグローバル共通化する中で、報酬についても一定程度の共通化が必要との認識識にいたり、早急なガイドライン（指針）の設定が必要となっていた

【プロジェクトの効果】

• 一般的なグローバル幹部報酬設計に必要な事項が網羅されたのはもちろん、海外個社幹部を対象としたインタビューで抽出された課題を整理・反映したことで、A社特有の会社類型およびそれに応じた報酬ガイドラインを策定
• グローバル個社の幹部報酬の構築について課題となっていた点について、その解決法・方向性についてグローバル本社で認識を共通化

【主要アプローチ／プロジェクトのポイント】

＜現状調査（グローバルガイドライン（案）の策定）＞

↓■現行報酬制度の把握・整理、課題抽出
↓　└ グループ各社の報酬制度・実態の整理
↓　└ グループ各社のベンチマークの実施

↓■各社の報酬制度が遵守すべきポリシーの策定（概要設計）

＜パイロットケースの実施とガイドラインの最終化＞

↓■グループ会社の一部をパイロットケースとした報酬制度の詳細設計
↓■ ガバナンス、管理・運用体制の定義制度の詳細化と、運用体制の定義
↓■ パイロットケースでの議論を踏まえたガイドラインの最終化

＜グローバル各社への導入＞

↓■ グローバルガイドラインを適用させた個社の報酬制度設計

2007年某月、日系グローバルA社の欧州主要拠点では、長年運営している退職給付型年金制度の改定に先立ち財政再計算を行いました。積立不足の総額は日本円にして数百億円規模で、再計算の結果、掛金の大幅な増額案が本社に報告されました。日本企業ではまだ前例の少ないグローバル年金ガバナンスに取り組んできたA社財務は、この掛金の増額リスクを契機として子会社の年金制度改定を含む本社主導の管理体制の構築に着手しました。

【プロジェクトのスコープとアプローチ】

海外拠点の年金財務リスクを適切にコントロールするグローバル年金ガバナンス
年金制度に関わるリスクが本社財務に与える影響は決して小さいものではありません。A社は、年金制度改定に伴うファイナンシャルリスクを最小限に留め、一定のガバナンスを効かせる必要があると判断、現地拠点運営の独立性を担保しつつ、法制度の違う海外における年金制度改革をコントロールするために、商慣習を含めて現地の状況を的確に把握した上で、財務部と人事部のプロジェクトチームを作り、本社の意向を伝えていくことになりました。

【グローバル年金ガバナンスの実現に向けたグローバル四極でのプロジェクトチーム編成】

A社の要請を受けたマーサーは日本と欧州現地オフィスのコンサルタントがそれぞれA社及びA社の現地拠点を支援するグローバル四極体制でチームを組成し、本社の意向が適切に反映されるよう海外現地での年金制度改革を支援しました。

＜成果物＞

• 財政再計算の結果についての説明支援(Step1)
• 掛金額決定に際しての戦略的交渉アドバイス (Step2)
• 本社年金コミッティーの子会社制度改定に関する方針策定支援(Step3)
• 本社方針の導入支援 (Step3)
• (欧州現地側支援)年金制度案の設計支援(Step4)

【プロジェクトを振り返って】

＜プロジェクトフェーズ＞

プロジェクトスタート～『日本サイドがイニシアチブをとって海外現地コンサルタントを動かせるファームを探していた』

クライアント評価：
A社の欧州拠点で年金制度改定の計画が始まった当初は、欧州子会社が独自に現地のコンサルタントを雇って財政再計算に取り組んでいたが、これを機に本社が海外拠点の年金制度運営について何らかのコントロールをしていくことが必要と考えた。
ところが、いざ本社財務として関与していこうとすると、海外現地の細かい法制度を理解した上で本社としての適切な方針を打ち出していくのは非常に困難であり不安があった。
マーサーに支援を要請した決め手は、1)グローバルに年金制度に関するコンサルティングサービスを行っていて、且つ、2)日本オフィスがリーダーシップをとって現地での議論をコントロールしていけるファーム、であるという2点が大きかった。特に日本サイドから現地をコントロールすることができるかどうかという点は重視した。

＜プロジェクトフェーズ：ステップ1～ステップ4＞

『本社と海外現地マネジメントの双方が納得するフェアプロセスが大事』

クライアント評価：
プロジェクトでは常に本社と現地マネジメントとの意見調整が必要になったが、コンサルタントが一体感のある形でサポートしてくれたため、本社の意向を効果的に盛り込むことに成功したと考えている。
海外現地マネジメントの報告通りに意思決定しているだけではガバナンスにならないが、A社としては本社の方針を押し付けるのではなく、本社の意向を伝えていきながら双方が納得する制度を一緒に作り上げていくというスタンスが重要と考えている。

最終的には、誰が新しい年金制度案を承認するのか、という点で距離の取り方に難しさがあったが、マーサーのコンサルタントは広範囲に亘る本社側の意図を的確に理解したうえで現地マネジメントに働きかけ、最終的には自分たちの制度として現地の取締役会で意思決定できるようにサポートしてくれた。
あくまでもお互いが納得する制度になるよう、現地側に当事者意識を醸成し、適切な運用を実現していけるよう促していくことが効果的なガバナンスといえるだろう。

＜プロジェクトフェーズ：今後の展望～＞

『年金制度の次は年金資産の運用ポリシー策定も視野に』

クライアント評価：
退職給付制度を運営している他の欧州拠点においても今後、同様にガナバンスを効かせていきたい。また、年金資産運用に関するグローバルポリシーを策定していくことも検討したい。詳細なプランはまだないが「年金の憲法」のようなフレームワークを構築して運用に統一感を出していきたい。

＜プロジェクトフェーズ：ステップ3～＞

『ゼロベースで一緒に取り組むことが不可欠』

クライアント評価：
アセスメントプロセスを標準化するフェーズでは、ゼロベースでコンサルタントとツールの構築に取り組んだ。お互いに知恵を出し合って一から議論を重ねることで、ノウハウを吸収することができた。

【プロジェクト背景】

現在、世界65カ国に約130の拠点を有する伊藤忠商事。事業投資拡大にあわせ、経営人材・経営管理 人材の育成プログラムを開発するにあたり、パートナーに選んだのは、アビームコンサルティングだった。

【課題】

• 事業投資の拡大により事業会社の経営人材・経営管理人材が不足
• 団塊世代の定年退職と事業投資拡大の時期が重なり人員不足に拍車がかかる
• 広範にわたる投資先のリスクを管理し、収益を確保するための人材育成が急務
• ITOCHU WAYに則った経営管理を実践的に学べる仕組みが必要

【課題解決のソリューション】

• 将来を見据えたフルオーダーの人材育成体系
• 個々の経験を「組織の経験」にする伝承と相互啓発の仕掛
• 理論-実践往還型プログラム

【成果】

• 経営人材・経営管理人材に求められる財経リテラシーを体系的に定着
• 明日から使えるスキルを現役コンサルタントが教え、豊富な演習で即座に定着 先輩社員が語る生きた事例で、経営人材・経営管理人材としてのマインドと覚悟を醸成
• 担当業務に依存しない短期集中育成プログラムとして、インターンシップを代替
• 100名以上/年のペースで育成プログラムを継続して実施

【プロジェクト背景】

プロサッカー選手本田圭佑氏がプロデュースする、ソルティーロファミリアサッカースクールは、2012年の誕生以来、国内70カ所、海外4カ国でサッカースクールを運営している。運営会社のHONDAESTILOは、さらなる飛躍のためにコーチの質の維持・向上を目指して、評価システムの構築を決定。 アビームコンサルティングをパートナーにプロジェクトに取り組み、コンピテンシーとそれにもとづく評価制度を策定、それを運用するシステムを導入した。

【課題】

• コーチの質の維持・向上によるサッカースクール事業の強化
• 海外展開を踏まえた事業拡大のための組織づくり
• スクールの理念や指導方針の明文化、スタッフへの浸透

【課題解決のソリューション】

• コンピテンシーと評価項目の作成のためのコンサルティング
• 育成を重視した人材マネジメントシステムの構築と導入

【成果】

• 経営人材・経営管理人材に求められる財経リテラシーを体系的に定着
• 明日から使えるスキルを現役コンサルタントが教え、豊富な演習で即座に定着 先輩社員が語る生きた事例で、経営人材・経営管理人材としてのマインドと覚悟を醸成
• 担当業務に依存しない短期集中育成プログラムとして、インターンシップを代替
• 100名以上/年のペースで育成プログラムを継続して実施