株式会社Dirbato（ディルバート、以下Dirbato）は、最先端のAI・デジタル技術を駆使し、企業の本質的な課題の解決のため企画立案から現場実装〜定着化までを一貫支援することで、IT人材の価値を高め企業成長と日本経済の再興に寄与するテクノロジーコンサルティングファームです。
売上7期430億円という実行力を背景にグローバル展開やIPOも視野に入れ非連続的な成長を実現し、持続的な社会的価値を創出しています。
Dirbato初のインタビューとなる今回、創業者である代表取締役社長 金山 泰英様に創業の思いやこれからの展望をお伺いしました。
インタビュアーは、Dirbato主催のエージェントアワードで初代最優秀個人賞を受賞したフォルトナ石動、同アワード初代特別賞を受賞したフォルトナ栗山、同アワード初代法人賞を受賞したフォルトナ春日が担当します。
金山 泰英様 プロフィール
代表取締役社長。
大学卒業後、大手情報通信会社に起業家養成コース生として入社。2007年より日系大手総合コンサルティングファームに参画。同社のエグゼクティブセールスとしてチームを牽引。2016年からは営業部門の統括責任者としてファームの経営等にも従事。世界と比較し不遇な環境にある日本のエンジニア・コンサルタントを取り巻く世界観を変え、日本再起の起点となる場を形成すべく、2018年10月1日、株式会社Dirbatoを創業。
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「日本のIT人材の価値を上げる」Dirbato創業の思い
[春日]
先日はDirbato様初のエージェントアワードでフォルトナを表彰いただきありがとうございました。
満を持してのフォルトナ初インタビューということで、金山代表ご自身のご経歴や創業に至るまでの思い、今後の展望をお伺いできればと思います。
まずは、ご経歴の紹介からよろしいでしょうか？
[金山様]
大学卒業後、大手情報通信会社に起業家養成コース生として入社し、2年ほど在籍しました。その後参画した日系総合コンサルティングファームでは11年間エグゼクティブセールスとして従事し、最終的には営業部門の統括責任者を務めました。そして、2018年10月1日にDirbatoを創業しています。
[石動]
どういった思いでDirbatoを創業されたのでしょうか？
[金山様]
原点にあったのは、「日本のIT人材の価値を上げたい」という思いです。
コンサルティング業界は「戦略が花形」という風潮がありますよね。しかし、総合ファームの売上構造で最も大きいのは「IT」です。
つまり、会社の成長に最も寄与し、社会に貢献するという土台を作っているのはITなのです。また、グローバルの観点で見ると、米国や中国のエンジニアと比較して日本は給与が低いという実態もあります。
私自身、営業をやっていたこともあり、数字を出すITコンサルタントをリスペクトしている一方で、彼らの立ち位置が高くないことに悔しさを感じていました。
彼らの技術や経験が正当に評価される会社を日本に作り、ともに日本企業の本質的なデジタル化に貢献し、ひいては日本の世界におけるプレゼンスを高めたい、という思いが創業の背景です。
Dirbatoが「テクノロジーで世界に喜びを。」をミッションに掲げ、ITに特化したコンサルティングファームであることも、これが理由です。
業界最速で売上5期100億円達成 次なる目標は売上10期1,000億円
[石動]
そのような経緯で創業されて、ここまで順調に歩んでこられたと思います。売上5期100億円達成（実績としては160億円)はコンサルティング業界でも最速のスピードです。この成長は予想通りだったのでしょうか？
[金山様]
当初より売上10期1,000億円を長期的な目標に掲げ、売上5期100億円を通過点として設定していました。
業界でまだ誰も成したことのない業績を、IT特化で達成することができれば、当社の目的を果たせると思ったためです。4期でほぼ100億円には到達していたので、5期100億円というのは一定達成できる見込みで、無事達成することができました。
1,000億円の内訳はコンサルティング事業で700億円、インオーガニック事業（M&Aや資本業務提携など、外部のリソースを積極的に取り込むことで、自社だけでは難しい非連続的かつ早い成長を目指す事業）で300億円という考えです。コンサルティング事業は2025年3月期で320億円なので、一定目標には届いており、一方で、インオーガニック事業はもう少しやれるのでは、という印象です。
[栗山]
そういう意味では、売上10期1,000億円のルートには乗っているが、ポートフォリオは当初の想定と違ったということでしょうか？
[金山様]
そうですね。ただ、10期1,000億円は全社員が同じ方向を目指す「北極星」として設定している側面もあります。これを達成することで、既存のコンサルティング業界に挑み、日本のIT人材の価値を根本から引き上げたいという創業時の思いを体現し続けるための目標です。
事業計画として10期1,000億円が本当に必要なのかは別の話なので、議論している最中です。
[春日]
いずれにせよすごい軌跡です。ここまで事業成長できた背景は何だとお考えですか？
[金山様]
大前提として、前職が業界内で認められることによって、前職のコンサルティング部門と営業部門を分けるビジネスモデルが浸透し始めたことです。
当時は高級派遣のような言われ方をすることもありましたが、いわゆる「ザ・コンサル」のようなテーマを扱いつつ、足りない人的リソースも補うという手法は、今日ではさまざまなファームによって検証され、一般的になりました。実際、倍以上の成果が出るわけです。
私が前職在籍時はクライアントの理解を得ることに苦労することもありましたが、創業時にはある程度受け入れられていたので、その障壁がなかったのは幸運でした。
[石動]
前職に対するリスペクトを忘れない姿勢が流石といいますか、素晴らしいですね。
一方で、ストレートに聞いてしまいますが、前職の「クローン」と呼ばれることもあると思います。そこに対する思いがあれば教えてください。
[金山様]
クローンと呼ばれること自体は、やはり面白くはないです。ただ、先ほど申し上げた「恩恵」を受けているのは事実なので、それを棚上げしてクローンと呼ばれるのは勘弁、と言ってしまうのは、ずるいと思いますし、真摯に受け入れています。
では、この先もずっとそうなのかというと、それは違います。
彼らがやっていないこと、彼らができていないことをやっていく。そもそもそのために立ち上げた会社でもありますので、イメージを払拭する一番の方法は彼らを「超える」ことだと考えています。
それは、10期〇〇億円だった彼らを、うちは10期〇〇億円で抜く、という単純な業績比較ではありません。現在の彼らを何らかの形で超えるということです。
[春日]
「オリジナルを超える」ということですか。
前職の恩恵以外の観点で、ここまでの成長の要因は何だと思われますか？
[金山様]
創業のタイミングから、当社ほど事業会社としての理念を明確に打ち出し、具体的で高い目標を設定している企業が他になかったことだと思います。
コンサルティング業界では、顧客の予算の中で顧客の課題解決をすることが経営の重心であるため、この事業をやることによって何がしたい、という企業としてのパーパスを明確に打ち出し、それを文化として浸透させていた企業が、当社創業以前にはありませんでした。
コモディティ化しているシンプルなビジネスモデルである以上、一定レベル以上のファームであれば本質的に提供しているサービス、即ち業務内容に違いは出ません。
差が出るとすればそれは「人」でしかないと考えており、そのため市場から見てもわかりやすい企業としての「文化」を早期から醸成することが何より重要だと認識していました。
後発企業であるがゆえに既存ファームの課題を構造上根本的に解決し、働きがいのある企業文化や仕組みを作ることができたのは大きなアドバンテージであったと考えます。
理念や仕組みに共感してくれた社員一人ひとりが高い目標を達成するために考え、成長した結果が今です。
また、このビジネスの成長の源泉は採用です。
弊社の成長性が評価され、注目を集めているのは、つまるところ採用がうまくいっている証です。
特に「何のために、誰と一緒に働くか」、という軸は転職を検討されている方は非常に重視されていると思います。その部分に対する当社の独自性を、一緒に創業した当時から採用責任者を務めている菅波がゼロから設計し採用を主導してくれたことは大きかったです。
成長の源泉は「採用」 北極星を共に目指す仲間に求めるもの
[春日]
具体的に採用がここまでうまくいった秘訣は何だったのでしょうか？
[金山様]
当時IT特化のコンサルティングファームは、意外と少なかったことも要因の一つです。
そんな中で「既存の日本のIT業界の文化をひっくり返す」「日本のIT人材の価値を上げる」と掲げたので、理念にシンパシーを感じていただいたSIer在籍の優秀な方々が多くいらっしゃいました。
今でこそ各ファームがSIerの方を大量に採用していますが、Dirbatoはその走りというか、当社の成長を見て、皆さん可能性を感じて採用し始めたのではないかと思うほど、事例は少なかったです。その市場で先駆者になれたことは非常に強みとなっていると考えます。
[春日]
創業から今日まで、「日本のIT人材の価値を上げる」という指針をブレずに貫いているということも大きいのではないかと思います。同じ「北極星」を目指す人を採用し続けているから、昔からいる社員の方も定着し、更に大きな原動力になっている。この観点で意識されていることはありますか？
[金山様]
思想への共感もあると思いますが、最近は「勝ち馬に乗る」という志向の方も一定数来てくださっているのではないかと考えています。業界トップクラスの成長をしているファームにいれば、トップクラスの成長ができるという考えです。なので、自分たちの成長が止まることへの危機感は強いですし、成長へのこだわりがあります。
[春日]
それは大きなプレッシャーじゃないですか？ファームの成長＝採用ですから、採用スピードは下げられないし、案件も増やさなければならない。
[金山様]
そうですね。数字に関しては、上場企業レベルのプレッシャーだと思いますし、実際上場していないのに数字に対しては強くコミットをしています。
また、案件が広がれば他ファームとの戦いになるわけで、その勝ち方も価格優位性ではなく提案の質で勝負しないとどこかで限界が来てしまいます。質へのプレッシャーも強いですね。
[春日]
そのプレッシャーを支えてくれるものは何なのでしょうか？
[金山様]
それが自分で立てた「北極星」たる目標、です。
10期1,000億円については、自分の中でも大きなプレッシャーである反面、この大きな目標があったからこそ、走れていると思います。
[栗山]
金山さんご自身に対してはかなりストイックだと感じる反面、社員の方々に対しての利益還元、という話をいつもおっしゃっていますよね。
[金山様]
ゼロからみんなで作った会社なので、当たり前だと思っています。
仮にこの会社を売却してお金を作ったとしても、そのお金を注ぎ込んでやりたいこともないですし、創業者としては社員の家族まで含めて幸せになっていただくことが雇用する側としては大前提、と考えています。
総じてオーナー経営のファームで働くメリットだと感じていただけると幸いです。
[栗山]
今後の新たな北極星として、売上1兆円という夢もお伺いしました。今後どのようにして達成していくか、欲しい人材像とも絡めて教えてください。
[金山様]
そもそも、売上1兆円という目標は、目線を広げようというのが真意です。10期1,000億円という話は、今のビジネスの延長線上で見えてくる話ですが、1兆円は今のままでは間違いなく難しい。そうすると、新規事業を立ち上げようとか、国内市場だけでは難しいのでグローバルファームを目指そうとか、そういう目線で考えるようになります。
そうなると、それにつながる人材を採用しようという話になる。なので、どんな人材を採用できるか、がまさに達成の鍵だと思っています。
具体的には、何かをやりきった実績がある方に参画していただきたいです。
ニデック（旧・日本電産）の永守会長の名言で「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」「泣かない、逃げない、やめない」というのがありますが、それができる人という定義が自分としてはしっくりきています。これは極論ですが、覚悟とコミットメントと言い換えることができるかと思います。
[春日]
そんな候補者の方に向けて、最後にメッセージをお願いします！
[金山様]
当社はあくまでベンチャー企業の精神を忘れず、世界と戦える日本企業として成長していきたいと考えている会社です。そのような会社に入ることで、共に成長を遂げたいと考えられる方、そして誰が見ても高いと思う事業目標についても、「そんなの無理」ではなく、「どうやろうか」と考えられる方の挑戦をお待ちしています。
