デロイト トーマツ コンサルティングのヒューマンキャピタルディビジョン・人材変革（Workforce Transformation）ユニットでは、要員構造や人件費の最適化、日々のパフォーマンスマネジメント、採用や人材育成・リーダーシップ開発、ピープルアナリティクスといった企業の「人」に関わる経営課題に対する変革を支援しています。
今回は、ヒューマンキャピタルディビジョン共同責任者・人材変革事業責任者の岡本 努様に登場いただき、同社出身でマネジャー時代に岡本様と一緒に提案活動をしたこともある上野、同部門にてシニアコンサルタントとして在籍していた水上がインタビューを行いました。
岡本様がヒューマンキャピタルディビジョンを運営する上で大切にしている思いや同社ならではの強み、求める人物像等様々なお話をお伺いしました。
岡本 努様 プロフィール
ヒューマンキャピタルディビジョン共同責任者 人材変革事業責任者 執行役員／パートナー。人員・人件費計画策定および最適化マネジメントのほか、働き方改革、ダイバーシティ推進、組織風土改革、組織・人事戦略策定、人事制度設計、グループ人事管理体系設計、業績評価制度設計、BPR実行サポート等、組織・経営管理・人事・プロセス領域に関わるコンサルティングを幅広く手がけている。
大切なのは「思いやり」と「信頼」。DTCのカルチャーとは
[上野]
お久しぶりです。本日はよろしくお願いいたします。まずは岡本さんのご経歴を伺えますでしょうか？
[岡本様]
お久しぶりです。昔一緒に提案しましたね。本日はよろしくお願いいたします。
私は新卒でデロイト トーマツ コンサルティング（以下、DTC）に入社し、最初は様々なプロジェクトを経験しましたが、3年目以降は一貫してヒューマンキャピタル（以下、HC）ディビジョンに所属しています。以来、20年以上にわたり組織人事コンサルティングに従事しており、現在はHCディビジョンの共同責任者と人材変革（Workforce Transformation）ユニットの事業責任者を務めています。
[上野]
本日は、岡本さんが大切にしている想いやお考えに焦点を当てて、質問させてください。早速ですが、HCディビジョンの共同責任者として、最も大切にされていることは何でしょうか？
[岡本様]
「思いやり」と「信頼」です。
よくDTCはハードで大変そうとか、厳しそうとか言われることがありますが、HCディビジョンの中では思いやりと信頼をキーワードに、助け合うカルチャーが確立されています。相手が何を考えているか思いを馳せること、そして相手を信頼することが重要だと思っています。
[水上]
私もHCディビジョンに所属していましたが、思いやりと信頼を実践するカルチャーが組織に根付いていることが、強みになっていたと思います。
[岡本様]
思いやりと信頼があることで、上司目線で言えば、部下の成長のためには何が必要だろうかということを考えられるようになったり、仕事を任せてみたり、あるいは失敗した時にこう助けようと思えるようになります。逆に部下目線で言えば、この上司が言うことだから信じてやってみようとか、自分がなんとか助けられないかと考えるようになります。
[上野]
上司と部下がお互いに思いやりと信頼を持ち、チームとして価値が出せる状況をいかに作れるかが、組織運営の要点ということですね。
[岡本様]
はい。助け合うカルチャーがあれば、新しく参画してくる人は早期に戦力になるでしょうし、そういう環境で育つと、後から入ってくる人に対しても同じように接するようになります。この好循環が作れている組織は強いです。
[上野]
確かにそうですよね。私がDTCに入社したのは15年以上前ですが、その当時からHCディビジョンは和気あいあいとしていて、人がすごく柔らかい印象がありました。逆に、岡本さんが20年以上携わってきた中で、ここは変わったという部分はありますでしょうか？
[岡本様]
よりコミュニケーションが活発になりました。当時から柔和な方は多かったですが、今と比べればメンバー同士のコミュニケーションが少なかったと思います。カルチャーを更に良いものにするべく、コミュニケーション活発化の施策を打ち始めたのが10年前です。最初は、例えば一緒にランチを食べるとか、取り組みやすいところから始めて、徐々に様々な施策を実装しました。コミュニケーション量が増えたことで、元々HCが持っていた助け合うカルチャーがより強固になったと感じています。
DTCの強み、社員にもクライアントにもとことん寄り添う姿勢
[上野]
そのようなカルチャーが、自社の組織運営やクライアント企業へのサービス提供にとってプラスに働いていることは容易に想像がつきますね。他に大切にされていることはございますか？
[岡本様]
色々なリーダーシップのスタイルがあると思いますが、私の場合は「こうすべし」というものを打ち出し、それに従ってくださいというのはやりません。一人ひとりがやりたいことに極力耳を傾けて、それを実現するためにはどうすれば良いのかを一緒に考えることを意識しています。
クライアント企業に対しても同様で、社員は経営者の決定に従うものではなく、社員一人ひとりのビジョンをヒアリングし、それを実現するためにはどうすれば良いのか考えるべき、という意識のもとコンサルティングしています。
[上野]
ボトムアップ型のコンサルティングですね。
[岡本様]
はい。クライアントからの満足度アンケートでは「寄り添ってくれる」「伴走してくれる」「とことん向き合ってくれる」など、このコンサルティングスタイルについて好評価をいただいています。課題解決のために必要なことであればはっきり物申すので、そのようなスタイルを好むクライアント企業とは、特にフィットしていると感じています。
[上野]
課題解決にとことん向き合いたい方にもお薦めの環境ですね。岡本さんの目から見て、競合他社と比較したDTCの強みはいかがでしょうか？
[岡本様]
ケイパビリティや人材の充実度が大きな強みです。20年以上にわたり組織人事領域に投資し続けているファームはほとんどありませんが、DTCの組織人事コンサルティングはほぼ一貫して右肩上がりに成長を続けています。
DTC全体で言うと、等身大のコンサルティングでしょうか。できないことをできると言ったり、型に無理矢理はめたりするコンサルティングはしません。
ちなみに、等身大というのはファームだけでなく個人としても大事にした方が良いと思っています。過大評価は当然ダメですし、過小評価も良くない。冷静に自己評価をして、何ができて何ができないかをきちんと言えることが、これから成長していく上で組織にとっても人にとっても重要なポイントです。
[上野]
お話をお伺いしていると、クライアントだけでなく自社のメンバーにもとことん向き合っている印象を強く受けます。佐瀬社長もメッセージで「社員のために」と発信されていました。
[岡本様]
佐瀬が社長になった時に私が依頼されてやったのが「タレントハピネス」という活動です。所謂メンバーファーストの考え方で、DTCの組織運営において最も大事な価値観です。極端に言えば、業績を伸ばすよりも社員幸福度の方が重要で、業績はむしろ後からついてくるものだと考えています。コンサルタントが辛い思いをして提供するサービスと幸せな状態で提供するサービス、どちらの方が価値を出せるかと言えば当然後者です。
[水上]
私もその活動は印象に残っています。それぞれが心の中では大事だと思っていたことを言語化して発信することで、新しい取り組みがどんどん出てきて、会社の転換点になったと思います。これにより、クライアント企業でも同じようなことができるかもしれないというような気づきも得られました。
そもそも、働き方改革等のテーマに取り組む時に、当のコンサルタントの働き方が滅茶苦茶では説得力がないので、自ら実践しているからこそ、価値あるサービスを提供できているのだと思います。
[岡本様]
その正しさを自ら試してみることで、「やっぱりこれって理論だけじゃなくて、大事なんだ」ということを確認できたのは大きかったですね。
DTCがコンサルタントを成長させる器になることで、日本企業の変革を実現する
[水上]
メンバーの幸福度が高いHCディビジョンは、私が入社した当時から新卒採用・中途採用問わず大変人気がある印象を受けます。岡本さんが考える、求める人物像はいかがでしょうか？
[岡本様]
人に頼ることができる人です。カッコつけずに、困ったら質問できる人が最も活躍しています。
一部の人はプライドが邪魔したり、逆に遠慮したりして、聞けばすぐに解決することをいつまでも聞かずにずっと考え込んでしまいますが、そういう人はなかなか成長しません。できるだけ色々な人と関わり、たくさん質問するというマインドを持った方にご参画いただきたいと思います。
[上野]
今のお話は特にスタッフクラスの方に当てはまるようにも感じたのですが、マネジャー以上の方ではいかがでしょうか？
[岡本様]
実はマネジャーもパートナーも同様です。どこかで自分はやれていると確信した瞬間に、成長は止まってしまいます。パートナーであっても、新しい知識を得ることや進化を止めてしまうと突然陳腐化していきます。どの立場になっても、誰かに頼ったり、教えを乞うたりすることを続けられることが重要です。
[水上]
どのポジションでも求められている資質は変わらないということですね。
HCディビジョンは人事機能変革（HR Transformation）・組織変革（Organization Transformation）・人材変革（Workforce Transformation）の3つに分かれていて、それぞれが専門家集団として活躍されています。一方で、クライアント企業からすると、組織人事の課題は様々な要素が絡み合っているように見えると思います。その時に、先ほどの頼るという観点で、ディビジョン内外でのコラボレーションはあるのでしょうか？
[岡本様]
コラボレーションのスタイルとしては、クライアントからの様々な相談がある中で、テーマに応じて最適なチームを作っています。複数のディビジョンやユニットを巻き込んで、チームを組成することがむしろ普通です。
HCディビジョンの中でさらに意識していることは、とにかくユニット間の壁を壊すこと。人は面白いことに、チームを作るとすぐに壁を作りますが、それをあの手この手で取っ払います。例えば、希望に応じて所属をいつでも変えられるようにすること等です。そもそもDTCでは、人事権は社員にあると考えていますしね。
[上野]
社員がやりたいことをやれる環境がある、ということですね。そういう意味では、プロモーションはいかがでしょうか？
[岡本様]
今後、組織は更に拡大していく予定であるため、プロモーションのチャンスも益々広がっていくと思います。
日本をより強く元気にするということを考えた時に、伝統的な大企業の変革が必要不可欠です。しかし、数万人から数十万人の組織を本気で変えようと思うと、100人200人では到底足りません。なので、DTCがコンサルタントを成長させる器になることで、それを実現しようという考えです。
あと、個人的には、コンサルタントになるなら是非マネジャーを目指していただきたいと思います。マネジャーになると経営者ならではの頭の使い方や目線を体験できます。何より自分が理想とする経営スタイルやマネジメントスタイルをそのまま形にし、経営者と対等に話すことができるので、キャリア形成の観点からも非常におすすめです。
[上野]
私もマネジャーを経験しましたので、とてもよく分かります。自身の経験としても、キャリアとしても、本当にマネジャーをやって良かったと思っています。ぜひ、コンサルタントをやるからにはそこを目指していただきたいですよね。
最後に、候補者の方々へメッセージをいただけますでしょうか？
[岡本様]
DTCで働いたことがあるという事実は、キャリアにとってプラスになると思います。コンサルタントの成長環境としても安心いただける環境をご用意していますので、迷っているのならぜひ飛び込んできてほしいです。
[上野]
私もDTCに育てていただいたので、胸を張って同じことが言えます。本日はありがとうございました。
