クライアントと共に、未来の金融を導く存在へ
[中川]
金融業界を取り巻く環境が変化する中で、金融サービス部門では今後どのような領域に注力していくのでしょうか？
[石塚様]
いくつかありますが、まずはIT・テクノロジーの分野です。
クラウド化の進展により、金融機関におけるIT部門の役割や関わり方は大きく変化しています。
これまでのように大規模な基幹システムを導入するのではなく、クラウドを前提とした柔軟な仕組み作りや、フロント・情報系など顧客接点に近い領域への支援が、今後ますます重要になってくると考えています。
こうした変化に対応するため、従来の大規模システム導入型のような単発的な開発ではなく、継続的な改善を重ねるスパイラル型の開発支援を強化しています。クライアント事業の現場に寄り添いながら、変化に応じて仕組みを進化させていく必要があります。
さらに、ブロックチェーンを活用したトークン化資産や小口投資など、次世代金融領域への挑戦も進めています。テクノロジーの活用が新しい金融のあり方を生み出しているのです。このような取り組みを通じて、クライアントのビジネスモデルの変革にも伴走しています。
[中川]
先端テクノロジーとの関わり方も変化しているのですね。
[石塚様]
そうですね。もう一つは、金融と他業界の融合によって生まれる新規ビジネスの創出です。
例えば保険業界では、お客様の安心・安全を支えるためのより一層の取り組みとして、データを活用したサービスの高度化が進んでいます。
また、自動運転やパーソナルモビリティといった分野でも、金融・保険が持つリスク管理の知見を生かした新しい接点が生まれています。
こうした動きの中で、金融機関は新しい自社サービスを開発するだけでなく、他業界とのアライアンスやM&Aを通じてビジネスを拡大しています。当社としても、このような業界横断型の新しい価値創出には注目しているところです。
[古賀様]
加えて、PwC Japanグループの特に強みと言える領域の一つにアクチュアリー（保険数理）があります。これは保険業界や金融領域では不可欠な専門性であり、新会社の設立やM&Aといった局面でも、この専門性が大きく生かされます。
[中川]
クライアントとの関わり方において、貴社ならではの強みなどはありますか？
[古賀様]
私たちの最大の強みの一つは、クライアントの構想策定段階から関わる機会が多いことです。新しい取り組みの大半は、クライアントの中でも限られた経営層だけで議論するところから始まります。
そして通常であれば、構想が固まった段階でプロジェクトのコンペティションが行われますが、私たちはまだ形になる前段階からご相談をいただくことが多いのです。
構想から実行までのプロセスを一貫して伴走できること、そしてその経験が次のビジネスにつながっていくことこそが、PwCコンサルティングの大きな強みだと思います。
[中川]
構想段階から関わることができるのは、大きな魅力ですね。
[古賀様]
経営層との強固なリレーション構築が、それを可能にしています。
新規事業の構想策定や、それをどう組織に落とし込むかといった検討段階から議論し、まだ正式なプロジェクトとして発足する前段階でも、壁打ちのような形で経営層と意見を交わす機会が多いのです。
PwC Japanグループ一丸となって、価値の最大化を狙う
[大竹]
PwC Japanグループ内の別法人とはどのように協働していますか？
[石塚様]
監査法人をはじめ、税務や法務、ディールアドバイザリーなど、グループ内にはさまざまな専門チームがありますが、彼らと連携しながら進める案件は多いですね。当社の文化的にも、協働はごく自然に行われています。その際、どの法人やチームが前面に立つかは、プロジェクトの状況に応じて都度最適な判断をしています。
[大竹]
協働について、もう少し具体的に教えていただけますか？
[古賀様]
例えば、監査法人とは金融分野を中心に多くの場面で連携しています。
監査法人は、財務諸表を通じて企業の状況を深く理解できます。その知見に基づいた経営管理やファイナンスの領域でマネジメントの改善支援、信頼性の高い仕組み作りに貢献するなど、私たちのコンサルティングとも非常に近しい部分があります。
監査は、企業活動が正しく、持続的に進められているかを確認し、企業の社会的な信頼を支える役割を担っています。
こうした監査の特性を生かして、第三者性をより明確に示すことが求められる場面では、監査法人が主導となって対応するケースもあります。
[大竹]
案件ごとに、最適な形で連携されているのですね。まさにグループとしての一体感が感じられます。
[石塚様]
グループ内の法人は独立して活動していますが、クライアントにはPwC Japanグループとして一体的な価値を提供されたと見えるのです。だからこそ、これまで以上に一体感を持って取り組み、グループ全体でより大きな価値を提供していきたいですね。
[大竹]
クライアントの課題やニーズが複雑化する中で、プロジェクト体制やチームの編成も、これまでとは違った形が求められているのでしょうか？
[古賀様]
実際のチームのあり方も、一つの形に定める必要はなくなってきていると感じています。どのチームが関わるか、どう線を引くかについては、その時々のクライアントやテーマによって変動する。おそらく、そういう世界に向かっているのではないでしょうか。
例えば、私たちのクライアントには通信業界の企業もあります。本来はテクノロジー・メディア・通信（TMT）領域のクライアントに分類されますが、実際には金融サービスのメンバーも多く関わっています。つまり、業界の区分と実際のプロジェクト体制が、必ずしも一致しなくなってきているのです。
そして、こうした横断的な動きは、金融業界でも今後ますます広がっていくと思います。
[大竹]
そのような柔軟な組織体制を支えるためには、社内の制度面の工夫も必要そうですね。
[石塚様]
評価制度の在り方についても、経営層と議論を重ねています。
例えば金融サービス部門の評価基準が金融クライアントからの売り上げのみとなってしまえば領域を広げて考えるという発想がしにくくなり、必然的に他業界との協働も進みにくくなります。
しかし、私たちのビジネスの主語はあくまで「クライアント」ですから、部門を超えた連携でさらなる価値を提供できる組織を目指しています。
通信会社の支援例のように、実際に複数のチームが関わるケースも増えています。こうした現状に対応する制度作りが必要です。
[中川]
評価制度の見直しについて、具体的にどのような取り組みをされているのでしょうか？
[石塚様]
具体的には、他チームや法人を巻き込んだ案件の場合、自分の担当領域の売り上げだけで評価をせず、その案件全体の成果で考えるというものです。将来的には、「金融インダストリー」という独立した形を超えてもっと柔軟に、金融の知見を持つ「機能」として業界と横断的に関わっていく形へと進化していくかもしれませんね。
[大竹]
グローバルとの連携も同様でしょうか？
[石塚様]
グローバルでも取り組みを強化しています。日本のクライアントが海外で事業を拡大する際、現地でのリレーション構築や市場開拓を支援し、海外でも持続的な価値を生み出せるようサポートしています。
ニューヨークやロンドン、シンガポールなどの主要拠点と連携し、単にプロジェクトを遂行するだけでなく、クライアントと共に現地でのビジネス基盤を築いていく体制を整えています。
育成により人材価値を高めながら、新規ビジネスの創出に挑み続ける
[中川]
金融サービス部門はこの数年で大きく成長していますが、その背景にはどのような取り組みがあるのでしょうか？
[石塚様]
大きな柱は「採用」と「人材育成」です。採用面では古賀を中心に、多様なバックグラウンドを持つ人材を積極的に迎え入れています。育成面では、単にスキルを磨くだけでなく、「クライアントへの提供価値をどう高めるか」を重視しています。
[中川]
最近はオンラインでの面接が主流ですが、貴社は最初から対面面接をされていますね。特徴的ですが、どのような意図があるのでしょうか？
[古賀様]
対面は、私たちが特に大切にしている部分です。やはり、レジュメだけでは分からない要素が多い。そのため、意思決定のスピードは重視しながらも、実際に会って話すことで、その候補者がクライアントと向き合う姿を具体的にイメージしています。「こういうクライアントならどう対応されるだろう」と、頭の中でシミュレーションしている感覚ですね。
また、対面ではパートナー2名体制で面接を行うこともあります。
それぞれのパートナーが異なるクライアントやソリューションを担当しているため、候補者を多面的に見ることができるというメリットがあるからです。「その候補者はどのようなクライアントとも良い関係を築けそうか」といった現場における活躍のイメージをすり合わせながら、採否を判断しています。
[大竹]
人材育成について詳しく教えていただけますか？
[石塚様]
プロジェクトへのアサイン面では、スキルデータベースを活用して個々のコンピテンシーを可視化し、プロジェクトの成果や成長課題に応じて最適な配置を行うことで、人材開発を進めています。
また、自律的にスキルを伸ばせる仕組みを整えるために、必要に応じて研修やトレーニング、eラーニングなども提供しています。
加えて、2カ月に1度のセッションでは最前線で活躍されているゲストを招き、「何のためにこのビジネスを支援しているのか」を改めて考える機会もつくっています。
単に成果を出すだけでなく、その先にいる消費者や地域社会など、幅広いステークホルダーへの貢献を意識しているのです。
その結果、着実に人員が増え、現在では金融サービスメンバー全体で約480名の体制となっています。
[大竹]
組織が拡大する中で、金融サービス部門としてはどのようなチームや文化をつくっていきたいと考えていますか？
[石塚様]
私たちは常に挑戦し続けるチームでありたいと考えています。そのために大切にしているのが、発想力やスピード感、ファシリテーション力、そして他者と協働する姿勢です。
リーダー層がメンバーを支え、メンバーも自信を持って挑戦できる文化を、今以上に根付かせたいです。
また、KPIや所属組織の枠にとらわれず、メンバー全員がパーパスの実現に向けて協働することを重視しています。異業種出身者との対話も通じて、新しい発想が生まれているのも金融サービス部門ならではの特徴です。
[中川]
採用や育成を通して、今後さらに重視していきたいテーマはありますか？
[石塚様]
クライアントと共に人を育て、社会全体で人材価値を高めていくことです。
金融機関をはじめ、今やさまざまな業界で人材不足が深刻化しています。クライアントからも、「コンサルティングファームに頼るのは良いが、自社の人材が育たない」という声をよく耳にします。
そうした課題に対して、私たちは「人を取り合う」のではなく、「共に育てる」という姿勢で臨んでいきたいです。
クライアントが参加できる育成プログラムなど、新しい仕組みづくりを構想しています。
[中川]
最後に、金融サービス部門が求める人材像について教えてください。
[石塚様]
常に知的好奇心をもち、学び続ける姿勢を大切にできる方です。
インプットがなければ、アウトプットも生まれません。私たちが各プロジェクトで得た知見をチーム内で共有する際には「なぜそれを行ったのか」「何を学んだのか」といった背景まで伝えるようにしています。
また、学ぶ対象は金融に限りません。自動運転などの新しい技術や社会課題、あるいはドキュメンタリー番組のような身近な情報からでも、新しい発想のヒントは得られるのです。
こうした学びや気づきを通じて、自分の成長をクライアントの成長、そして社会全体の変化につなげていける方と、一緒に未来を創っていきたいですね。
[古賀様]
今求められているのは、経験を基に新しいものを生み出す力です。実際、ゼロから価値をつくるような仕事が増えており、当社としても、そうしたビジネスへのアプローチを一層強化しています。
新しいことに挑む際に、やはり必要なのはコアコンサルティングスキルです。課題を構造的に捉え、解決策を考え抜き、関係者を巻き込みながら形にしていく力。これが新しいビジネスを生み出す上での土台になります。
「どの業界経験が生かせるか」といった質問をよくいただきますが、特定の領域にこだわる必要はありません。むしろ、新しいことを形にしてきた経験やそれを望む姿勢がある方、異なる業界で新規事業を生み出してきた方なども、当社で大いに活躍できると思います。
過去の蓄積に基づいて、未来をつくる意欲と実行力。そして、それを実現するためのマインドセットやケイパビリティを持った方にこそ、ぜひ当社、ひいては当チームへ加わっていただきたいですね。
