出向×現場改革で実現。赤字事業を13年ぶり黒字化へ
[岩崎]
案件の面白さや成長できる環境、さらに経営に携われるチャンスがあることは、コンサルタントにとって大きなモチベーションとなり、結果的に案件の質の向上にもつながっていくのでしょうね。
実際、疋田様はご入社されてから、どのような案件に携わりましたか？
[疋田様]
Nextechに在籍していた頃から一貫して、製造業をコアとしたプロジェクトを中心に携わってきました。IGPIの一員となった当初は、製造業以外の案件も一部担当していましたが、現在に至るまで、全体の8割ほどは製造業関連のご支援が占めています。なかでも、IGPIの前身である産業再生機構の時代から多く手掛けてきた「ターンアラウンド（再生）」に関わる案件には、長く取り組んできました。近年では、日本の製造業も徐々に復調してきたこともあり、再生から成長へと軸足を移す企業が増えています。そうした流れのなかで、私自身も、成長戦略に関するテーマに携わる機会も多くなっています。
[岩崎]
これまでのご経験のなかでも、特に印象に残っている案件について教えてください。
[疋田様]
ある製造業のクライアントに対して、戦略策定から実行支援までを担当した案件です。そのクライアントのある事業では、先進的かつ世界で数社しか作れないようなものを作っていたのですが、収益性が非常に低く、長年赤字が続いている状況でした。とはいえ、その事業はある意味「F1」のような位置づけで、展開していること自体が会社の売りになったり、国からの依頼もあったりして、簡単にはやめられないという複雑な状況でした。広告塔としても機能しており、莫大な費用がかかる一方で、優秀な学生を集めることができるなど、技術力の発展に貢献している面もあったのです。しかし、会社全体の経営にも影響が出ているため、このままではいけないということで、聖域なき改革が求められました。
クライアントから相談を受け、事業の黒字化の目途が立たない現状を踏まえ、構造改革とリストラが必要であることが分かり、収益改善に向けていくつかの施策を実行しました。特に問題になったのは、製造にかかる過剰なコストや、原価管理や生産管理の領域です。「国の発展に貢献しているから、コストは度外視されてしまう」という既存のマインドセットを変え、しっかりとした原価管理の仕組みを根付かせる必要がありました。現場での根本的な変革を直接推進するために、私ともう1人のメンバーが約1年半にわたりクライアント企業に出向し、社員として共に働きながら改革を進めました。
これにより、数年ぶりに黒字化を達成し、事業が表彰される結果となりました。約2年という長期にわたる取り組みでしたが、最終的には成功を収め、非常に達成感のある案件となりました。
[岩崎]
ハンズオンでのご支援に強い貴社ならではのエピソードですね。
出向して社員と同じ立場で内部から変革を進める際、どのようなステップを踏んで実施されたのでしょうか？
[疋田様]
内部と外部からのアプローチを組み合わせることで、組織改革の実現を目指しました。
まず、私は企画ポジションとして複数部門と連携しながら、説明会の開催や地道な対話を重ね、改革の仕組みづくりを支援しました。内部にいることで日常的なコミュニケーションは取りやすかった一方で、特に設計部門を中心に慎重な声もあり、改革の必要性や意義を丁寧に伝え続けることが求められました。
そうしたなかで、現場の一部ではなかなか変化の兆しが見えにくい状況もあったため、外部の視点を加えたアプローチも必要だと考えました。そこで、当時の案件統括責任者と連携し、本社役員に対して現場の状況や課題をファクトベースで整理・報告しました。組織運営上の構造的な要因や、リーダーシップ体制の見直しが鍵であることを共有し、全体最適の観点から人材配置のあり方についても意見を交わしました。
IGPI MSCの特長の1つは、単なる戦略提案にとどまらず、必要に応じて人材や組織体制にまで踏み込んだご支援が可能な点です。今回は、経営層との協議を経て、事業部門の体制再構築が進められました。新しい体制のもとで、将来に向けた一体感ある改革が進んでいくことを支援できたのは大きな成果だったと感じています。
このように、内部からの地道な積み上げと、外部の視座を組み合わせた多面的なアプローチによって、変革の推進につなげることができました。
[岩崎]
組織内に変革をもたらすとなると反発もあったかと思います。
第三者という立場からどのように組織内に浸透させていき、自分たちのアプローチに理解を得ることができたのでしょうか？
[疋田様]
改革を進めるために最も重視したのは、ロジックに一切の穴を作らないことです。当社のマネージングディレクター陣も「改革を成功させるためには、完璧なロジックが必要」とよく言っています。反対派は小さな矛盾や穴を見つけて、それを大きく広げてしまうため、細部にわたって精緻なロジックを作り込むことに注力しました。例えば、無駄な支出を防ぐために管理方法やルールを明確にし、それを規定として落とし込むことから始めました。その後、承認プロセスもしっかり設計し、反対派と戦う前に外堀を固めることを意識しました。規定が整っていても反対があるのは事実ですが、最も重要なのはロジックに破綻がないことです。
情理の面では、出向してポジションをもらったことが非常に重要でした。反対派の方々に対しては、現場で毎日膝を突き合わせて話すことができ、感情に訴えることもありました。話を続けるなかで、反対していた強力な方々が味方になり、最終的には改革を推進する力になったのです。最初は厳しい批判を受けましたが「改革は会社の存続に必要で、技術の維持にもつながる」と説得し続けました。その結果、彼らも納得し、改革が進んだのです。これらは現場に出向し、一緒に働かなければ実現できなかったことだと強く感じています。
VCやCxOの道も。FA制度で転職せずにキャリアの選択肢を広げる
[岩崎]
コンサルタントにとって、グループ内の他企業に出向できるのも魅力的なキャリアパスの1つかと思いますが、その他にどのようなキャリアパスがあるのでしょうか？
[疋田様]
当社の大きな魅力の1つは「コンサルタントとしてのキャリアを出発点に、将来的に多様な道を選べる環境が整っている」ことです。IGPIグループは「コンサルティング」、「インキュベーション」、「マジョリティ投資・事業経営」の3つの機能をもっています。冒頭ご紹介したFA制度という柔軟な人材配置制度があるので、コンサルティングの経験を積んだ後、関心に応じてベンチャーキャピタルや投資先企業に異動や兼務という形でインキュベーションや投資を経験することが可能です。転職をしなくても、自分の志向や強みに応じて「次のステージ」に進める選択肢が用意されています。
また、経営現場に入りたい方には、IGPIグループの株式会社みちのりホールディングス（公共交通事業）や株式会社南紀白浜エアポート（空港運営事業）、株式会社ときわヘルスケアサービス（ヘルスケア支援事業）といった企業でリアルな経営に関われる機会も多数あります。
[岩崎]
本当にさまざまなキャリアの選択肢をもつことができるのですね。
先ほど、今後のビジョンとして「取締役やCxOとして企業に人材を派遣し、日本におけるプロ経営者不足という課題に貢献していきたい」とお話しされていましたが、具体的に貴社として取り組まれていることはありますか？
[疋田様]
まずはということで、私自身がバッテリー素材メーカーで社外取締役を務めています。責任も伴いますが、自身のキャリアや後進のキャリアを広げる非常に良い機会だと思い、挑戦を決めました。プロ経営者を目指す方にとっても、コンサルティングに留まらない多様なキャリアの可能性をもてる環境作りに力を入れています。
一方でまだ実績自体は多くないため、これからさらに増やしていく必要があります。私自身がしっかり成果を出し、レピュテーションを高めることで、こうしたポジションを今後さらに広げていきたいです。
[上野]
疋田様自身がCxOキャリアの模範となりつつ、今後のオポチュニティを増やしているのですね。
一方で経営人材を輩出するためには、育成体制も重要だと思います。具体的にどのような取り組みをされていますか？
[疋田様]
IGPIが提供する育成プログラムに加え、IGPI MSC独自の育成プログラムをアドオンで実施しています。
入社後の1ヶ月間はすべての新入社員が「集中トレーニング期間」となり、実務には入らず研修にひたすら専念します。研修では、過去のプロジェクトを汎化して作成したケーススタディを用い、実践的なスキルを身につけるとともに「経営者視点で課題をどう捉え、どう解くか？」といった観点も学びます。1ヶ月間で複数のケースをこなした後、最後の2週間は、実際に進行中の案件からテーマを切り出し、実務に近い課題に取り組んでもらいます。そして、その成果をまとめ、最終的にはディレクターによるレビューを受けていただきます。このレビューは非常に厳しく、本格的なフィードバックが行われます。
プロジェクトに参画した後も、学びの機会を継続的に提供しています。月1回の「ものづくり研究会（情報共有やナレッジシェアの場として設けている月次部会）」に加え、私が主催している若手向けの自主勉強会もあります。これは入社2〜3年目の若手を中心に、ナレッジシェアやディスカッションを通じて学ぶ場で、これまでに約2年半で40回ほど開催してきました。
当初は私が中心となって進めていましたが、現在は若手メンバーに運営を移管し、主体的に回してもらっています。講師役も、私やマネージャー以上が担当することもあれば、若手同士でテーマを持ち寄って発表・質疑応答を行うスタイルの回もあります。この勉強会は、だいたい3週間に1回のペースで開催されており、インタラクティブな学びの場として定着しています。座学だけでなく、双方向の学びを意識したこうした取り組みは、メンバーのスキル向上だけでなく、社員の定着率の面でも大切な制度となっています。
[上野]
OFF-JTがここまで整っているファームもなかなかないので、新たに入られる方も安心ですね。コンサルタントという職業柄、実務の中でスキルを高めていくことも重要だと思いますが、プロジェクトの中でジュニア層をどのようにフォローされていますか？
[疋田様]
プロジェクトの立ち上げ段階ではプロジェクトマネージャーが基本的に毎日フォローしています。ディレクター以上との社内ミーティングは、週1回程度で進めることが多いです。
ただし、特にIGPI MSCにおいてはディレクターがデリバリーに深く関わっているため、案件によってはディレクターがレビューを毎日行うケースもあります。密に連携しているため、ジュニア層にとっては成長機会の多い環境です。
[上野]
フィードバックを貰える機会が多いのはとてもありがたいですね。
1年目のジュニア層であっても、ある程度の役割や責任をもつ機会はあるのでしょうか？
[疋田様]
各自が必ず1つのモジュールの担当をもつ形になります。そのため、クライアントへのセッションも含めて、すべてを一貫して担当していただきます。1年目だからといって、誰かの補助をするようなことは一切なく、最初から最後まで自分の役割に責任をもって進めていただくことになります。
製造業出身者が支える「ウェット」な環境で、高い自立性をもって働く
[上野]
続いて、貴社の社風について教えてください。
疋田様の目線から、どのようなカルチャーが形成されていると感じますか？
[疋田様]
非常にフラットでオープンな組織風土があります。組織規模が大きすぎないこともあり、ジュニア層とシニア層の距離が近く、意見も言いやすく通りやすいです。若手でも、手を挙げればさまざまな案件に参画できる機会があり、先ほどのFA制度も在籍1年以上から活用できるため、非常に自由度が高い環境です。自分の意思がしっかり尊重される組織だと感じています。
もちろん、その自由度の裏側には「しっかり成果を出す」という前提があります。実力をもって信頼を得る、というプロフェッショナル集団ならではの文化がしっかりと根付いており、それが当社の強みだと認識しています。
[上野]
各層ごとに分断されておらず、話す機会も多く、ジュニア層でもフラットに意見を言える環境が整っているのですね。IGPIカンパニーとIGPI MSCでは、社風やカルチャーに違いはありますか？
[疋田様]
両カンパニーの間に大きなカルチャーの違いがあるわけではありませんが、IGPI MSCは比較的「ウェットな風土」が特徴です。例えば、現場出身者が多いこともあり、より事業会社に近い、実直で人間関係を重視する文化が根付いています。
また、IGPI MSCでは、一昨年頃から若手人材の採用を強化しており、現在は20代から30代前半までの層を中心に採用しています。以前は30代半ばの人材が中心でしたが、組織全体を若返らせ、より柔軟で活力ある体制を目指しているところです。その結果として、社内には横のつながりが強く、非常に風通しのよい環境が醸成されています。
全体としては、ドライというよりも人間味のある、「ウェット」なカルチャーが特徴で、こうした点が両組織のカルチャーの違いとして表れているように思います。
[上野]
若手の人材を増やしている背景について教えていただけますか？
[疋田様]
当社では経営人材を輩出するために、基本的にはジュニア層を採用し、中長期的に育成することを目指しています。具体的には、30歳前後で、ビジネスマンとして一定の経験を積み、業界の専門知識もある程度身につけた人材を育てていきたいと考えています。
この数年で報酬体系の見直しや働き方改革に取り組み、労働環境を大きく改善してきました。そうした取り組みの成果もあり、社員が安心して長く働ける環境が整いつつあります。実際に、社員の定着率は以前と比べて大きく向上しており、中長期的な視点で人材を育てていける体制がようやく整ってきたと感じています。
[上野]
戦略ファームだと業務がハードであり、数年で転職というイメージもありますが、長く働き、中長期的にスキルを身に着けられる環境を整えてこられたのですね。
働きやすさの観点で、具体的な仕組みを教えてください。
[疋田様]
有給は基本的に申請すれば取得でき、取得率は高いです。プロジェクトの合間にまとめて取ることを推奨しており、しっかり消化できています。プロジェクト中でも、常識の範囲内であれば調整可能です。
労働時間の管理では、ルールが厳守されています。毎週マネージャーミーティングで残業時間を確認し、タスクの調整を行っていますし、残業時間は実態に即した記録を徹底しています。
[上野]
そうなると、マネージャーやシニアマネージャーへの負担が大きくなるように思うのですが、実際いかがでしょうか？
[疋田様]
クライアントの成果を最優先に、柔軟なスタンスでプロジェクトを進めていますが、スコープを広く捉えてもスムーズに進行できているのは、ファーム全体としての知見や支援体制がしっかりと整っているからです。個人に過度な負担がかかることもなく、適切にスコープ調整がなされており、プロジェクトは非常に効率的に進められています。中堅層を含むメンバーの定着率も高まっており、その積み重ねが全体の経験値の底上げにもつながっています。
ホワイトな労働環境を提供することで、定着率が向上し、社員の成長が促進され、その結果として短期間で効率的に業務が進められる良いサイクルが生まれています。
[上野]
好循環が生まれているのですね。
案件の取り方次第で、忙しさは大きく影響を受けることもあるかと思いますが、その点についてはどのように工夫されていますか？
[疋田様]
案件のパイプラインが安定しているため、比較的セレクティブにプロジェクトを選定することができています。これにより、価格競争に巻き込まれることも少なく、安売りを前提とした受注は基本的に行っていません。そもそも、当社では価格設定に一定のガイドラインが設けられており、適正な価値に見合った水準での提供を徹底しています。こうした仕組みによって、無理な値引きではなく、質を重視した案件運営が可能になっています。
また、取り組むテーマについても、難解な問題に挑戦することが多く、それを解決する過程を楽しんでいます。解決可能な問題を選んでしまうと、得られる新しい知識が少なくなるため、最初から面白さを感じられません。したがって、解決が難しい問題を選んで取り組むことが多いです。
もちろん、案件選びはメンバーの状況にもよりますが、新規の案件については比較的慎重に選定しています。世の中に答えが存在しないようなテーマの案件が多く、その場合は私とものづくり戦略カンパニー長の平山が共に取り組むこともあります。
[上野]
プロフェッショナルとしての働き方の観点で、社内によく伝えているものはありますか？
[疋田様]
そうですね。私がよくメンバーにお伝えしているのは「高い自立性」と「成果主義」です。自立して業務に取り組み、成果を出しているのであれば、働き方の細かな部分までは問いません。
そのため、勤務時間や勤務場所に関しても柔軟に対応しています。例えば、家庭の事情で送り迎えが必要な方が昼から出社したり、夕方前に退勤したりすることもありますし、フルリモートで業務を行っているメンバーもいます。また、男性の育休取得についても積極的に推奨しており、実際に取得するメンバーも増えています。制度としても整ってきたと感じています。
IGPIものづくり戦略カンパニーで切り拓く、プロ経営者の道
[上野]
求める人物像について教えてください。
[疋田様]
活躍できるフィールドは幅広いため、経歴に特に縛りはありません。エンジニアであれば、設計部門の方に限らず、製造部門や調達部門の方も歓迎です。また、工場経理の方も対象となりますので、さまざまな業界や職種の方々を幅広く募集しています。
重要なのは、経歴やスキルよりも、仕事への姿勢です。自分で考え、行動し、結果に責任をもつことができる方を求めています。面接では、その姿勢やコミットメントをしっかり確認させていただいております。
[上野]
仕事への向き合い方のマインド面を重視されておられるのですね。
コンサル経験者の方はどのような方だとフィット感がありますでしょうか？
[疋田様]
これまで業務・IT領域で経験を積んできたけど戦略領域にチャレンジしたい方や、コンサルタントとしては慣れているがテーマを変えて新たな挑戦をしたい方にご参加いただいています。
[上野]
面接では具体的にどのようなポイントを評価されているのでしょうか？
[疋田様]
考え抜く力や、やりにくい部分をどう乗り越えるかという視点で見ています。そのため、1次、2次面接ではケースを出題することが多いです。ケース内容は、いわゆるフェルミ推定のような論理分解というよりも、困難な課題に対してどのようにコミュニケーション戦略を立て、実行に移すかという内容が中心です。こういったケースでは、答えに対して「じゃあ、こういう場合はどうする？」といった形で深掘りされることが多いので、論理的に一貫した思考を保ちながら答えることが重要です。リアリティのある対応力や、人間的な部分をしっかり見ています。
最も重視しているのは、実際に一緒に仕事をするイメージがもてるかどうか、また、「もの戦っぽさ」を感じるかどうかという点です。
[上野]
表面上の論理性だけでなく、リアルな現場でどのように人を動かすかなどの具体感やコミュニケーションの部分も重視されているということなのですね。
仰っていただいた「もの戦っぽさ」とは具体的にどのようなことでしょうか？
[疋田様]
例えばコーチャビリティ（指導を受け入れる能力）はその1つです。ケースを通じて、自分の意見を柔軟に軌道修正できるかどうか、またその柔軟性や素直さをしっかりと見ています。これが、当社の文化につながっている部分だと感じています。
そのため、当社にはトゲトゲしい人が少なく、クライアントからも「御社は、あまりコンサルっぽくないですね」と良い意味で言われることがあり、こうしたことも1つの特徴だと思います。コンサルというよりは、コミュニケーションがソフトで、柔らかい人を非常に重視しています。
[上野]
柔軟性があり、気持ちを汲み取ったコミュニケーションを社内でも意識されているからこそ、クライアントとも強固な信頼関係を構築して伴走されていらっしゃいますね。
疋田様は最終面接をご担当されると思いますが、ご自身ではどのような点を重視していますか？
[疋田様]
最終面接では、特に雰囲気を重視していています。私が最も気にしているのは、その人のキャリアパスにおいて、当社が本当に価値を提供できるかどうかです。IGPI MSCのプラットフォームを活用して、その人のやりたいキャリアパスと合っているかどうかが一番重要だと思っています。
その方が当社に入社し、その後、後悔しないようにすることが私の強い思いです。お互いに「こんなはずではなかった」と感じるような結果になってしまうことは、どちらにとっても不幸だと思います。
そのため、単純にコンサルタント業務を希望する方に対しては、当社への入社をお勧めすることはありません。むしろ、ポストコンサルのキャリアパスや、日本の製造業に対する課題感や価値観に共感いただけるかどうかが非常に重要であると考えています。これらの部分が一致することが、最終的にお互いにとって有益な結果を生むと確信しています。
[上野]
製造業に対する課題感やどう解決したいかという考えや想いが重要ということですね。
最後に、候補者の方に向けてメッセージをお願いいたします！
[疋田様]
プロ経営者としての思考を非常に重要視しているのが、IGPI MSCならではの特徴だと思います。経営の実践を通じて自分自身を成長させたいというマインドセットをもった方にとっては、非常に良いプラットフォームだと感じています。単にコンサルタント業務を希望するのではなく、コンサルタント業務を1つのステップとして、最終的にプロ経営者への道を歩んでいきたいという方にぜひご参加いただきたいです。
