世界有数のプロフェッショナルネットワークであるKPMG。その日本におけるメンバーファームとして、ビジネストランスフォーメーション、テクノロジートランスフォーメーション、リスク＆コンプライアンスを手掛けているのがKPMGコンサルティングです。
同社の戦略を担う組織であるStrategy & Operations（S&O）は、特定の業界に特化した企業戦略を構築するチームのSector Strategy（SS）、製品・サービス提供に係るオペレーション戦略の策定から実行までを担うOperation Strategy（OS）、CXからミドル・バックまで企業全体の変革を担うCorporate Transformation Strategy（CTS）という3つの専門家集団から成ります。
いずれもマネジャー以上が所属し、マネジャー未満はS&O内でプール制になる点が特長です。
今回のインタビューでは、Sector Strategyに所属する4つのチームをそれぞれリードするパートナー陣にお話を伺いました。第2弾は、サービス業をはじめ幅広い業界を対象としたチーム（SS-Services)をリードする井島 裕昭パートナーと、井城 裕治パートナーに登場頂きます。
メインインタビュアーは、井島様・井城様と同じBig4系コンサルティングファーム出身の上野。当時、同社の野球部で一緒に活動されていた仲とのこと。お二方のこれまでのキャリアを紐解きつつ、同チームの仕事の概要や、同チームで得られる経験、同チームの魅力など、様々なお話をお伺いしました。
※Sector Strategy(SS)は、2022年10月より、Strategy and Transformation(ST)に名称変更されました。
井島 裕昭様 プロフィール
外資系大手SIerのエンジニアからベンチャーを経て、コンサル業界へ転じて19年。Big4系ファームで黎明期だったデジタルコンサルティングの事業を立ち上げ、その後別の総合系ファームに移りインタラクティブ領域のデリバリー日本統括やBPOセンター長を歴任。1年前にKPMGへジョインし、SS-Servicesの責任者を務める。休日は草野球・軽登山・バイク乗りを楽しむ。
井城 裕治様 プロフィール
IT系企業とBig4系コンサル会社を経てKPMGへジョイン。コンサル歴は15年。現在はKPMGコンサルティングのSector Strategyチームのパートナーとして新規事業の立ち上げ支援や事業戦略立案支援などに従事。関西出身だが苗字の由来は富山（らしい）。趣味はお酒、野球、漫画など。
かつての同僚が再び共に。何故2人はKPMGコンサルティングを選んだのか？
[上野]
お久しぶりです！お会いするのは10年ぶりくらいでしょうか…！本日は宜しくお願い致します。
[井島様]
もうそんなに経ちましたかね(笑)。どうぞ宜しくお願い致します。
[上野]
まずは読者の皆様に向けて、簡単に井島さんと井城さんのご経歴をお伺いできますでしょうか。
[井島様]
私は94年に新卒で外資系大手SIerに入りまして、エンジニアとしてキャリアをスタートしました。コンピュータ大好きっ子で、プログラミングをしていれば幸せでしたね。逆にビジネスについては全く興味がなかったんです。
5年間勤めた後に、新卒同期だった方がベンチャーに転職しまして、そこに誘われました。
製造業に特化した外資のERPソフトウェアベンダーの日本法人立ち上げです。話を聞いたところ面白そうだなと思って、その翌日に退職の意向を伝え転職をしました。
[上野]
翌日！すごいスピード感ですね。
[井島様]
ベンチャーに行ってゼロから何でもやることになって、そこでビジネスの面白さに目覚めたんです。
製品は既にあるんですけど、それ以外は何もない。それを日本に根づかせる、お客さんを作るためにはどんなことをすればいいんだろうって必死に考えながら過ごす毎日でした。大変だったけど、とても楽しかったです。
そこでは3年半勤めました。結局50名ぐらいの規模にはなったのですが、社長交代など大きな体制変更もあり、どうしようかと思っていたタイミングで当時協業関係にあったBig4系コンサルティングファームのパートナーに誘っていただきました。それが2002年10月のことです。
[上野]
コンサルキャリアのスタートはいかがでしたか？
[井島様]
シニアコンサルタントとして入社したのですが、非常に苦労しましたね。
仕事の進め方やスピード感、物事の考え方が全く違ったんです。例えば、ある仕事を任されたとき、「提出は3日後でいいですか」と聞いたら、「3時間後でしょう」と言われるくらい(笑)。
でも何とかここで生きていこうと必死にやりました。様々な方にお世話になりながら、コンサルティングのコツをつかむことができ、結局、15年間同社にいました。
そのうち最初の9年ぐらいがスタッフからシニアマネジャーで、5年近くをパートナーとして従事していました。
パートナーになるときには、黎明期だったデジタル専業コンサルティングのチームの立ち上げを担当しました。
当時は「デジタルって何だ？」と逆風もすごかったんですが、何とかチームを立ち上げて、ビジネスとして成立させることができました。
その後ある程度の規模になり、立ち上げ期とは別のいろいろな苦しみに直面していた時に別の総合系コンサルティングファームからヘッドハントされまして。井城さんにも相談しましたよね。
[井城様]
そうでしたね。
[井島様]
その時は反対されましたけど(笑)、悩んだ挙句に転職を決意しました。
その後同社には3年間おりました。最初は主にECやデジタルマーケティングのデリバリーをするチームの日本統括を担いました。150人ぐらいのチームですね。
順調に仕事がとれてチームのみんなもフル稼働になったことを受けて、別の役割を担うこととなり、後半の1年半は全く経験のないBPOの事業に足を踏み入れました。
BPOを請けた中でDXを実現していく、かつ典型的な経理や調達といった業務領域だけでなくBPOが根付いていないマーケティング等の顧客接点系の領域もBPO＋DXを進めていくという、同社にとっても新たなチャレンジとなるビジネスでした。
地方にそれを象徴する同社のBPOビジネスの象徴となる中核拠点もっていて、そこのセンター長を務めることになりました。数百人規模のチームを率いていました。
[上野]
順風満帆にご活躍をされていた印象ですね。
[井島様]
でも、私にはあまり向かないなと気づいたのです。会社として獲得してきた大きい規模の仕事を、ちゃんと儲かるビジネスに仕立てて、デリバリーするのが私の役目だった訳です。でも振り返ってみると、コンサルキャリアを始めた頃のように、小さい規模ながらもクライアントと向き合って、知恵を絞り出しながらやっているときが一番楽しかったなと。
そうした思いもあって同社を離れ、KPMGコンサルティングにジョインすることに決めました。
[上野]
ありがとうございます。続いて井城さんにもお話を伺いたく、お願いできますでしょうか。
[井城様]
私は2002年に大学を卒業しました。経済学部経営学科でしたので、完全に文系です。当時はIT革命の時代。多くの学生を採用していた某IT企業に入りました。そこで1からITやネットワークのことを勉強したんですけど、それが井島さんの話と同じように、結構楽しかったんです。また、非常に優秀な人がたまたま周りにいて、とても鍛えられました。そこで5年間ぐらい過ごしましたね。
ただ、月並みですけど、決まりきったITの構築だけでなくもう少し上流に携わりたいと思ったので、一念発起してBig4系コンサルティングファームを受けました。それがなんと、1次面接官が井島さんだったんです(笑)。
[一同]
(笑)
[井城様]
無事に入社することができまして、当時のテクノロジーアドバイザリーというラインで参画しました。既に300人くらいの会社でしたが、会社としてはホワイトスペースだらけで、テクノロジーが全く関係ないような、事業戦略案件などにも携わることができたんです。それが後々良かったなと思っています。
スピード感を持ってマネジャーになることができ、そこから3～4年マネジャーとしてやらせて頂いてました。後半は、テクノロジーのチームに所属していましたが、ほぼずっとTMTの案件に入っている状態でしたね。
シニアマネジャーに上がるタイミングで、今KPMGコンサルティングにいらっしゃる松本剛さんや石井信行さんに声をかけて頂きました。
2000名を超えて組織体制もどんどん変わっていく中で、駆け出しの頃のような環境でまたやりたいなという想いがあったこともあり、KPMGコンサルティングにジョインしました。
[上野]
ここでまた、井島さんと同じ職場になるわけですね。
[井城様]
そうなんです。これもご縁ですね。
ジョインした後は、CIOアドバイザーという、テクノロジー系の上流を扱うチームに所属していました。その後、Sector Strategyの前身の前身となる、ビジネストランスフォーメーションというチームにジョインしました。それがストラテジートランスフォーメーションというチームに変わり、今年からSector Strategyとして再出発するということで、現在に至ります。
これまでの業界軸で言えば、TMT(ハイテク、メディア、通信)がほとんど主戦場です。ただ、KPMGにジョイン後は、商社やサービス業、コンシューマー系の仕事も増えてきました。
サービス軸で言うと、トップライン系であれば成長戦略、新規事業構想、個別の事業戦略を手がけていることが多いです。オペレーショナル系ですと、全社BPR、コスト削減などに加えて、個別機能改革（営業、マーケティング等）も手掛けています。
全体的な傾向としては、最近新規事業系の案件がすごく多くなっています。
KPMGのファンを作る。同社が中長期的なパフォーマンスを重視する理由
[上野]
ありがとうございます。続いて、井島さん・井城さんのチームについての話に入っていければと思います。組織構成やプロジェクト内容などお伺いできますでしょうか。
[井島様]
Sector Strategyの4つのチームの内、我々はServicesというチームになります。非常に幅広いインダストリーを取り扱っており、小売・流通、消費財、食品・飲料、商社、通信・メディア・ハイテクと、そしてサービス業と、非常に幅が広いです。
その幅広い業種のお客様に対して、いわゆるストラテジーコンサルティングを手掛けています。ストラテジーコンサルティングと言っても、ピュア戦略だけでなく、BPR等も含めたオペレーショナルな部分まで踏み込むのが私たちの特長かと思います。何をすべきかという方向性を示すだけではなく、示した方向性をどうすれば実現できるかというHOWの部分まで示し、それを一緒に作る形で伴走しています。KPMG内のセクターチームと協業することも非常に多いです。
組織構成で言えば、少数精鋭です。Sector Strategyにはマネジャー以上のメンバーしかおらず、Servicesには私も井城さんも含めて今は6人しかいません。その下のスタッフクラスは、S&O全体のプールでプロジェクトごとにアサインしています。誰でも同じようにできるわけではないので、戦略コンティングを得意とする人間を中心に、実質的にはメンバーが固定化されている部分もあります。
[井城様]
それが旧ストラテジートランスフォーメーションのメンバーを中心に、10数名＋αくらいですね。
[井島様]
そうですね。なので、Sector Strategyという意味では、スタッフもマネジャーも含めて30人ほどのチームというイメージです。
この人数感ですので、全然人が足りていません。今は仕事の引き合いがあってもお断りせざるを得ない状況です。特にマネジャーが足りないので、プロマネができずにお断りしているケースが多発しています。
この状況を考えると、SS-Servicesとしてはすぐにでも規模を倍ぐらいにしたいと考えています。
[上野]
ありがとうございます。チームの雰囲気はいかがでしょうか？
[井城様]
人数が少ないので、風通しもいいです。言いたいことは言い合える環境ですね。井島さんが言った通り、ホワイトスペースだらけなので、やりたい仕事はちゃんとできます。そこも含めて自由度は高いと思います。
[上野]
今回のインタビューで数名のパートナーからお話を伺っていますが、皆さん口をそろえて「自由」と仰います。KPMGコンサルティングのカルチャーとして、確立されているものなのでしょうか？
[井城様]
何を持って自由と言うかにも拠りますが、特にマネジャー以上の方は、会社から与えられたKPIや数字だけに縛られることなく、やりたいこともできるという意味で、とても自由なカルチャーだと思います。
[井島様]
そうですね。KPMGコンサルティングが追いかけているのは数字ではなくて、「KPMGのファンを作ること」です。これは標語として掲げているだけではなく、実態として本当にそうなんですよね。
それを感じる要素として二つご紹介したいのですが、一つはクライアントファーストの姿勢について。
案件承認会議といって、我々がお客様に新しい提案をしたい時、提案を進めていいか弊社の社長から判断をしてもらう会議があります。そこではもちろん数字についても審議対象になるのですが、必ずしも数字が大きくつかなくても、例えば「この案件はお客様のためになるからどうしてもやりたいんだ」という説明に筋が通れば、社長は承認します。他のコンサルファームではあまり見られない光景だと思います。
もう一つは、個人の評価について。当然マネジャー以上であれば目標の数字はあるのですが、数字が未達だからといって、必ずしもそれだけで悪い評価になるということはないんです。
[上野]
そうなると皆さん、比較的良い評価がつきそうな気がしますが、いかがなのでしょうか？
[井島様]
それはそうでもないですよ。
[井城様]
評価自体は明確につきます。ただ、重視されるポイントが、短期的なパフォーマンスや数字より、中長期的にクライアントに対してどういう価値をもたらせたかとか、社内の発展に対する貢献ができたかという点であるということです。
[井島様]
それが我々メンバー間の雰囲気にも出ています。ギスギスしてないんですよ。自分のお客さんを誰かが取ったとか、これは俺の数字だとか、そういう取り合いみたいなものは、少なくとも今まで出会ったことはありません。
[井城様]
コンサルファームとしては珍しいですよね。
[井島様]
珍しいですね。
[上野]
すごいですね。それはどこから生まれてくるものなのでしょうか？
[井城様]
社長が音頭を取って作っている企業風土なのだと思います。
候補者の方々の視点で見たとき、我々の特長はこうしたカルチャーにあると思います。また、少数精鋭・成長ステージであるが故に、マネジャー以上の方にとっては自分のやりたい仕事を追いかけて頂ける環境があります。
スタッフクラスの方にとっては、成長機会の多さが魅力だと思います。ある程度の規模のファームになると、会社やチームから与えられたミッションに縛られて、自分の引き出しを広げたくても機会がないんです。そのような機会の豊富さは、圧倒的に他社と違うと思っています。
[上野]
ありがとうございます。働き方の面ではいかがでしょうか？
[井城様]
成果主義ですし、より効率的な働き方を追求すれば良いというのがベースの考え方ですね。
[井島様]
実は緊急事態宣言が終わった今でも、8割ぐらいはリモートワークなんです。仕事柄、どうしてもお客様のところに行かなければいけないケースはありますが、うちの事務所はガラガラです(笑)。
加えて、働き方改革もより強化しています。例えばサテライトオフィスを活用できる制度も作られました。成果さえ出せるのであれば、場所はどこからでも良い、というマインドが浸透していると思います。
[上野]
ありがとうございます。自由な環境下で、本当にクライアントのためになる仕事ができる。これはコンサルタントの方にとって大変魅力的に映るのではないでしょうか。
[井城様]
そういうものを志向される方には弊社は向いていると思いますね。
当時の前職コンサルティングファームとの違いで言えば、同社はプロパーカルチャー。仕事の進め方・流儀は良くも悪くも統一されていたと思います。
今のKPMGは、プロパーがまだマネジャーになるかならないかという世代・ステージです。つまりは中途のメンバーが非常に多い。そのため、多様なバックグラウンドを持つメンバーが流儀を持ち寄り、それがうまくミックスされている状態だと思います。
[井島様]
KPMGコンサルティングは設立8年目で、「まだそれしか経ってないんだ」「私たちは後発なんだ」ということを、非常にポジティブに捉えています。それでも1200人ぐらいはいます。なかなかの規模じゃないですか。この短い期間にこれだけの規模になっているということの意味を自分たちできちんと理解しているつもりです。
つまり、ここに至るまでいろんな文化の人が混ざり合って、今の自分たちがいるんだっていうことですね。
なので、「これこそが自分たちの歴史だ」みたいなものは良い意味でないんですよ。
[上野]
色んなバックグラウンドを持つ方が集まって、歴史をまさに今作っているフェーズということですね。
日本のために。志を実現する最高の土壌がここに
[上野]
ありがとうございます。求める人物像と併せて、SS-Servicesの採用ニーズはいかがでしょうか？一番欲しい人材はマネジャー層ですよね。
[井島様]
はい。戦略コンサルティングの領域、仕事の回し方をしっかりと分かっている方が、KPMGコンサルティングの社風に惹かれて来てくれたらいいな、というのが一番の願いですね。
[井城様]
我々はまだ成長ステージで、他ファームに比べたらまだまだフォロワーだと思っています。
ただフォロワーであるが故に、先ほど申し上げたような成長機会の多さがあると思うんです。「こういうコンサルティングがやりたいんだ」という確固たる想いを持つコンサルタントの方であれば、フィット感が高いと思います。
逆に、組織の成熟度や、短期的な報酬水準の高さを第一義に考える方には向いてないと思います。
[上野]
「これを実現したいんだ」という強い想いをお持ちの方こそお薦めですね。ある意味、野心家の方というか。
[井島様]
野心の方向性次第でしょうね。面白い仕事をしたいとか、自分で道を切り拓いて行きたい、という気概の方には向くと思いますが、すぐに給料を上げたいとか、楽して稼ぎたいという方には向かないと思いますね。
[井城様]
自由という点に関しても、やはり求められるものはあるわけです。例えばマネジャー層の方であれば、スタッフのレベルまで降りて行って育てて頂くことも時には必要です。成長ステージであるがゆえに、当然整っていない部分はあると思います。
ただその代わりに、自分のやりたいことを追求するスペースや、今後ご自身のチームを作っていただくスペースだってたくさんあるわけです。短期的には苦労するとしても、そういう可能性に対して魅力を感じて来ていただければ嬉しいですね。
[上野]
責任を果たすからこそ、自由にやっていけるというのはどこでも同じですよね。最後に、今後のチームのビジョンと、井島さん・井城さんそれぞれのビジョンをお伺いできますでしょうか。
[井島様]
チームとしては、クライアントに対してプロアクティブな提言を行えるようにしていきたいです。今はお客様からご相談を頂き、それにお応えする形がほとんど。ある種受け身でビジネスをやっているんですね。
それはそれで良いことだと思うんですけど、近い将来には「世の中がこう変わっていくから、御社もこう変わっていかなければいけないと思いますが、どうでしょう？」という問いかけ型にしたいんです。こちらからアジェンダを差し込みに行くような、プロアクティブに提言ができるチームにしていきたいと思います。
井城さんの意見も聞きたいな。
[井城様]
そうですね、まず組織面だと、弊社はリスクやテクノロジー等の他のファンクションと比べた際、ストラテジーの伸びしろがまだまだあると思っています。クオリティもそうですし、数としては圧倒的に足りないなと思っているんです。
規模だけを追求した拡大は絶対にしないのですが、そこを伸ばすためにもう少し規模は必要だと思っています。
というのも、やはり業界再編も進む中で、今の事業と並ぶような新しい事業をどう作っていけばよいのかが喫緊の課題になっている企業様がとても多いです。
そのような課題を抱える企業様に対して、「こう未来が変わるので、こうやっていきましょう」と提言をできる方。それが能力的にもメンタル的にも可能な方を、チームに増やしていって、マーケットニーズに応えていきたいと思います。
もう少し巨視的に言えば、日本の企業が世界と戦っていけるようなサポートを一緒にやっていきたいですね。ビジネスとしてだけでなく、国全体がハッピーになるような仕掛けをしていきたいんです。
我々の対象とする業界は一般消費者に近いので、クライアントに貢献することが、日本の皆さんのウェルビーイングに貢献することにも繋がると思います。
そこに共感頂ける方と一緒に出来たらいいですね。
[井島様]
同感ですね。私がKPMGに来た理由の一つは、そういう仕事がやれそうだ、という期待が大きかったからです。社会人になって26~27年経ちますが、日本のために自分のスキル・経験を活かしたい、という想いが今一番強いです。
日本大好きなんですよね。KPMGコンサルティングって、そういった青臭い願望を叶えるのに良い環境なんだろうな、と思っています。
[井城様]
短期的な数字だけでパフォーマンスが評価されない環境だと、そういうことはやりやすいですよね。
[井島様]
まさにそうですね。
[上野]
やはりパートナーの皆さん、自由度と志を両立させているというか、本当に同じようなビジョンを持たれていますし、コアなメッセージが一緒ですよね。
[井城様]
皆さんスタイルの違いはあると思いますが、クライアントに対して真剣に向き合っているのは間違いありません。だからこそ、そこから感じ取るものがあって、必然的に想いが収斂していくのかもしれないですね。
[上野]
ありがとうございました。改めて最後のメッセージを一言ずついただければ幸いです。
[井島様]
コンサルタントという仕事は、クライアントから高いお金を頂いて仕事するプロフェッショナルである以上、クライアントの期待を超えるようなサービスを提供しなければやる意味がないと思っています。
それを良い人間関係の中で、かつ自由な雰囲気の中で中長期的な目線を持ってやる。そしてそれがクライアントや日本のためになる、ということに共鳴される方にはぜひ来てほしいと思っています。
あと、マネジャー以上だけでなく、もちろんスタッフ層も積極採用ですので、ぜひ関心をお持ちいただけた方にはご応募いただけたら嬉しいです。
[井城様]
コンサルティングは人が大切なビジネスです。だからこそ、コンサルティングファームって比較しづらいですし、よく分からない部分ってあると思います。
今日お話しした我々の魅力である企業カルチャーだって、この記事を読んでもピンとこないこともあると思うんです。
なので、ぜひ弊社をご検討頂ける方には、我々が直接説明させて頂きたいと思っています。お互いが腹を割って話して、納得した上でジョインして頂かないと意味がないと思うんです。なので、ぜひ話を聞きに来ていただければ嬉しいですね。それが私たちにとってファーストプライオリティですから。
