株式会社エス・エム・エス（以下、エス・エム・エス）は、「高齢社会に適した情報インフラを構築することで人々の生活の質を向上し、社会に貢献し続ける」をミッションに掲げ、キャリア、介護/障害福祉事業者、ヘルスケア、シニアライフという4つの戦略的事業領域で多様な事業を展開しています。現在は「第三創業期」と位置付け、AI・データの活用や事業ポートフォリオの変革を通じて、中長期の成長に向けた挑戦を進めています。
その成長戦略の中核を担う事業の一つが、介護/障害福祉事業者の経営支援プラットフォーム「カイポケ」です。保険請求や採用、購買、金融、バックオフィスなど40以上のサービスを提供し、今後はAIを活用した「カイポケコネクト」へと進化させ、地域包括ケアを支えるネットワークハブを目指しています。
今回は、カイポケの事業責任者を務める川合 俊也様と、人材開発部で中途採用を統括する富井 健太様にインタビューを行いました。エス・エム・エスでは、なぜ既存事業が広がり続け、新たな事業機会が生まれ続けるのか。そして事業開発・事業責任者を目指す人材にはどのような機会が用意されているのか。事業責任者と人事、双方の視点から迫ります。
インタビュアーはフォルトナ・佐賀が務めます。
※法人名、組織名、役職、インタビュー内容、求人情報等は取材当時のものです。現在の内容と異なる場合があります。
富井 健太（とみい けんた）様 プロフィール
経営管理本部 人材開発部／中途採用責任者
自社メディアを運営する企業に新卒入社し、営業以外の幅広い業務を経験。人事領域の専門性を高めたいとの思いから、2015年にエス・エム・エスへ入社。新卒採用責任者、中途採用、HRBPなどを歴任。現在は、中途採用責任者としてビジネス・コーポレート系職種全般の採用を統括。
川合 俊也（かわい しゅんや）様 プロフィール
介護経営支援事業本部 カイポケSaaS部 部長／カイポケ事業責任者
大学で経済学を専攻し、卒業後はカナダの大学院で移民・難民について研究。より短い時間軸で社会課題の解決を前進させる手段としてビジネスに関心を持ち、2018年にエス・エム・エスへ入社。インサイドセールスを起点に、開業支援、カスタマーサクセス、データ基盤の構築、プロダクト開発、事業開発と領域を越えて経験を重ね、現在はカイポケ事業の責任者として事業全体の戦略策定や意思決定を担う。
「専門性」と「社会実装」を求めて。二人がエス・エム・エスを選んだ理由
[佐賀]
まずは、これまでのご経歴を含む自己紹介からお願いします。
[富井様]
2015年にエス・エム・エスへ入社し、以来約11年間、一貫して人事領域を担当しています。新卒採用責任者、中途採用、HRBPなどを経て、現在はビジネス・コーポレート系職種全般の中途採用を統括しています。
前職では自社メディアを運営する中小企業に在籍し、営業以外の業務を幅広く担当しました。成長フェーズならではの幅広さを経験する一方、自身に明確な専門性がないことに不安を感じ、「時代が変わっても必要とされる人事領域を軸に、専門性を高めたい」と転職活動を始め、当社に出会いました。
[川合様]
私が入社したのは2018年です。現在は、介護/障害福祉事業者の経営を支援するバーティカルSaaS「カイポケ」の事業責任者を務めています。インサイドセールスからキャリアを始め、新規サービス開発、カスタマーサクセス、PdM（プロダクトマネージャー）と幅広く経験し、現職に至ります。
実は、入社前は研究者を目指していました。大学で経済学を専攻し、卒業後はカナダの大学院で移民・難民をテーマに研究していました。しかし研究者として社会に影響を与えるまでには長い年月がかかることにもどかしさを感じ、より短い時間軸で社会課題の解決を前進させる手段としてビジネスに関心を持ちました。帰国後は「社会課題に携わる」ことを軸に企業を探し、ポテンシャルを評価してくれた当社に入社しました。
エス・エム・エス 川合様
[佐賀]
川合様は学生時代から一貫して社会課題に携わっていますが、その背景は何だったのでしょうか？
[川合様]
大学時代のフィールドリサーチの経験が大きいです。教授から「自分の足で一次情報に触れること」の大切さを教えられ、日系ブラジル人が多く暮らす地域に通いながら調査を行いました。そこで、主体的に環境を選べないまま日本で暮らす子どもたちの姿を目の当たりにし、「自らの努力次第で状況を変えられる」という私の価値観だけでは捉えきれない、構造的な課題が存在することを実感しました。
研究から事業へと領域は変わりましたが、一次情報を重んじ、現場の複雑な状況を理解しようとする姿勢は、当社の事業に向き合う上でも生きていると感じています。
なぜ、エス・エム・エスには巨大な事業機会が生まれ続けるのか
お二人がエス・エム・エスを選んだ背景には、「同社が持続的に事業機会を生み出し続ける企業である」という特徴があります。その構造と、現在迎えている変革期について伺いました。
持続的に事業機会を生み出す構造と仕組み
[佐賀]
エス・エム・エスが持続的に事業を拡大してきた背景には、どのような仕組みや強みがあるのでしょうか？
[富井様]
一つは、成功要因を属人化させず、事業の立ち上げから成長までのプロセスを言語化・分解し、組織で共有してきたことです。事業を継続的にグロースさせるには、特定の個人の経営手腕に頼るのではなく、事業を運営・成長させるための「型」となる思考プロセスを組織で共有し、権限移譲を重ねながら、次の世代にも事業を任せられる状態をつくることが欠かせません。この「型」があるからこそ、経験の浅いメンバーにも早い段階から権限移譲することができ、次々と事業を任せていける状態をつくれています。
もう一つは、一つの事業をやり切る中で見えてきた課題から、次の事業が連鎖的に生まれていくことです。例えば人材紹介の事業で法人の採用課題に向き合う中で、実はその背景にある経営そのものの課題が見えてくることがあります。事業を通じてマーケットや顧客が抱える構造的な課題の解像度が上がり、それを解決するために新たな事業が生まれる。これらが、当社の成長の源泉だと考えています。
エス・エム・エス 富井様
[川合様]
まさにカイポケも、そうした連鎖から生まれた事業の一つです。特に当社らしさを感じるのは、そうして見えてきた複雑な課題を安易に単純化せず、複雑なまま受け止めて向き合う姿勢です。「私たちができる範囲」に課題を無理やり収めるのではなく、複雑な現実をそのまま理解するために、まずサービスやプロダクトをつくってみる。そこで得た手応えをもとに、課題同士の関係性をさらに深く読み解いていく。この試行錯誤の繰り返しが、次の事業機会にもつながっています。
[佐賀]
「複雑なものを複雑なまま受け止めて向き合う」とは、具体的にどういうことでしょうか？
[川合様]
複雑性を放置するという意味ではありません。市場や時代背景、顧客ニーズ、自社の現在地を正確に把握した上で要素を分解し、最終的に一貫した戦略として統合することです。一つひとつの施策は一般的に見えるかもしれませんが、内容や順番に意味があり、それらが一つのストーリーとしてつながることが重要です。自身の担当領域に閉じず、隣接領域や上位方針まで見据えて意思決定することを意識しています。
[佐賀]
新しい事業が生まれ続け、それに伴って組織も拡大していくと、一般的には縦割り化や部分最適化が進みやすくなると思います。エス・エム・エスでは、スピード感を保ちながら事業を成長させるために、どのようにそれを防いでいるのでしょうか？
[川合様]
機能を分けて専門性や生産性を高めること自体は問題ではありません。重要なのは、各組織のKPIとは別に、事業の全体像を考える軸を持つことです。カイポケ事業部ではプロダクトや顧客を共通の軸に据え、役職ごとに結果責任と説明責任を担えるよう、意思決定すべき範囲と時間軸を明確にしています。例えば機能長には隣接機能まで含めた1年後を、グループ長にはさらに視座を上げて、隣接する他のグループまで含めた3年後を考えてもらう。全ての組織単位が戦略を描き、縦と横をつないで整合させるマネジメントサイクルが根付いています。
[佐賀]
KPIを追いながらも、事業の全体像を考える余地はどう生み出していますか？
[川合様]
カイポケ事業部では、日常のKPIを管理する場と、中長期の戦略を議論する「戦略会議」を分けています。戦略会議では目先の達成率ではなく、中長期的に目指す状態へ近づくための課題を扱い、将来を見据えた意思決定を行います。これは私がプロダクト開発組織で得た、プロセスや組織課題を丁寧に議論する知見を、事業運営の会議体に応用した仕組みです。上位の戦略が各組織に伝わることで、社員は目標達成だけでなく事業の将来から逆算して仕事を捉えられるようになります。
「第三創業期」がもたらす変革の気運とチャンス
[佐賀]
貴社は現在どのような成長フェーズにあり、中長期的に何を目指しているのでしょうか？
フォルトナ 佐賀
[富井様]
当社は今、「第三創業期」を迎えています。2026年1月に代表が交代し、新たな経営体制が始まりました。従来の経営の良い面は引き継ぎつつ、さらなる成長に向けて事業構造の抜本的な変革を進め、高齢社会の情報インフラという産業の創造を目指しています。
事業構造の抜本的な変革のためには、AIやテクノロジーの活用はもちろんですが、事業ポートフォリオの変革も重要です。第二創業期では、既存事業の成長を軸としながら、新たな柱づくりにも取り組み、そのバランスが問われていました。一方、第三創業期の今は、既存事業群をさらに強くしていくことはもちろんですが、それと同規模に育つ次の事業の種を見つけ、新規事業開発と既存事業のさらなる成長を両輪で推進していくことが非常に重要だと捉えています。
[佐賀]
第三創業期の「今」、貴社に参画する面白さはどこにあると考えていますか？
[川合様]
当社には創業期から積み上げてきた多くの顧客接点や知見、確固たる事業基盤があります。第三創業期として構造変革に取り組む今は、この豊富なアセットを基盤に新たな挑戦へ踏み出せる局面です。新規事業の立ち上げだけでなく、既存事業のビジネスモデルや価値提供の在り方を変える機会も増えています。
カイポケのように一定規模に達した成長事業は常にイノベーションのジレンマと向き合いますが、経営体制が変わる局面では前提を見直す動きが生まれやすく、経験を積んだ社員が次の役割を担う機会も増えます。私自身、事業責任者就任から約1年経ちますが、今はカイポケの枠を超えてエス・エム・エス全体で新たな価値を生み出す機会だと捉えています。当社はこれまでも中途人材の力を活用して成長してきたので、外部からの新しい視点を持つ人材の活躍機会も一層広がっています。
カイポケにみる、TAM拡張・事業領域の広がり
[佐賀]
川合様が率いるカイポケは重要な事業の柱の一つですが、なぜここまで成長できたのでしょうか？
[川合様]
カイポケは単に介護/障害福祉事業者向けのSaaSを提供して成長したのではありません。「介護事業者の経営を支援する」というシンプルなコンセプトのもと、手段を限定せずさまざまなサービスを提供し続けてきました。介護業界は中小・零細事業者が多く、地域に分散した市場です。機能やUXだけでなく、導入しやすい料金体系やサポート、資金調達など、ソフトウェアの外側にある経営課題にも向き合いながら事業開発を重ねてきたことが、今の成長を支えています。
[佐賀]
今後、カイポケにはどのような成長余地があるとお考えですか？
[川合様]
介護業界では人材不足が深刻化する一方、制度改正のたびに業務は複雑になっています。AIの活用も重要ですが、その前段階である情報や業務の整備が欠かせません。
今後のカイポケは、ソフトウェアとしての使いやすさや生産性をさらに高めるとともに、介護事業者に必要なコーポレート機能の一部を提供できる存在を目指しています。現在は請求機能が中心ですが、経営という観点では労務や会計、請求業務の前後にある周辺業務も重要な領域です。支援領域の拡大に伴い新たな事業テーマや役割も生まれるため、それを担う次世代の社員やこれから入社する方々の力が必要です。
エス・エム・エス 川合様
[佐賀]
カイポケの成長は、社員の挑戦や成長機会の創出にもつながるのですね。
[川合様]
その通りです。顧客へ継続的に価値を提供するには組織自体も成長し続ける必要があり、組織の成長が新たな挑戦を生み、その挑戦を通じて経営を担える人材が育つ。この循環をつくることが重要です。介護市場にはいまだ多くの課題と事業機会が存在し、自ら課題を設定してその解決に挑戦したい人にとって、多様な事業開発の可能性が残された領域だと思います。
課題を自ら「決める」側へ。不確実性を引き受ける事業家の条件とキャリアパス
こうした事業機会を実際につかみ取り、事業責任者へと歩みを進めるには、どのような資質や経験が求められるのでしょうか。川合様ご自身のキャリアを通じて伺いました。
エス・エム・エスが考える「事業家」の資質
[佐賀]
エス・エム・エスが考える「事業家」には、どのような資質や経験が必要なのでしょうか？
[川合様]
事業とは一言で言えば「総合格闘技」であり、事業家はさまざまな要素を引き受ける必要があります。一社員は会社から与えられた目標やKPIの達成が求められますが、事業家はその目標自体を自ら決めなければなりません。顧客や市場の反応を確かめながら不確実性を考慮し、最終的には自らの責任で意思決定する。この覚悟と、目の前の課題を解決するために手段を限定せず行動できる情熱が、事業家に欠かせない要素です。
[佐賀]
社会課題は構造が複雑で、事業機会の創出も容易ではありません。どのように事業化を実現してきたのでしょうか？
[川合様]
課題そのものの設定を社員に任せていることが一つの要因です。事業家として期待する人には、課題の構造を分析した上で具体的な提案として示すことを求めます。当社には、長年の事業運営で得た顧客基盤や業界知見、情報へのアクセス環境があり、それを検証のためのアセットとして活用できる。特に介護のようなBtoB領域はBtoCに比べ仮説検証の対象が限られる分、こうした情報の価値が相対的に高くなり、事業開発機会の創出につながっています。
[佐賀]
貴社で活躍するには、入社前から社会課題への意識や原体験が必要なのでしょうか？
[富井様]
必ずしもその必要はなく、「成長市場で成長したい」という動機も悪いものではありません。ただし関心が自身の成長だけにとどまらず、いずれ「その成長を社会や顧客へ還元したい」という志向へ変化していくことが大切です。
エス・エム・エス 富井様
[川合様]
私も入社当初は漠然とした思いしかなく、明確な課題意識は仕事を通じて培われました。介護事業所の開業支援を担当していた頃、開業件数の増加を成果と捉えていましたが、開業から1年後のデータを調べると約7割が赤字経営だと分かり、この事実を受けて新たなサービス開発につなげました。サービスを提供しながら理解を深めることで課題を当事者として捉えられるようになり、その積み重ねで愛着や責任感が強まっていきました。
[佐賀]
事業家を目指すにあたり、複数の職種を経験する必要はありますか？
[川合様]
必要な経験は事業構造によって異なりますが、SaaSのように営業・マーケティング・カスタマーサクセス・プロダクトなど多くの機能が関わる事業では、それぞれへの理解が意思決定の質に直結します。当社では多様な機能やステークホルダーが関わる事業が多いため、複数の職種を経験し、専門性が必要とされる背景まで理解できる人の方が活躍しやすいと感じています。
役割は後からついてくる。川合様のキャリアパスに見る「権限移譲」の実態
[佐賀]
川合様は、実際にどのような経験を経てカイポケの事業責任者になったのですか？
[川合様]
インサイドセールスから始まり、開業支援先のその後の調査をきっかけにカスタマーサクセスへ。データを扱う環境が整っていなかったためデータ基盤の構築にも携わり、そこからプロダクトへの課題意識が芽生え、ドメインエキスパートを巻き込みながら提案を重ねる中でPdM的立場としてリニューアルプロジェクトに関わる機会を得ました。複数の機能を経験し、課題への提案と実行を重ねる中で責任範囲が広がり、その延長で現職に至っています。
[佐賀]
意思決定権や結果責任を任された、明確な兆候やタイミングはありましたか？
[川合様]
明確な転機はありません。「3年後のカイポケをどうすべきか」といった意見を求められる機会が増え、私なりの考えを示す中で任される領域が次第に広がっていきました。役割を与えられてから動くのではなく、実績を積み重ねた後から役割がついてくる感覚です。それが外からは「抜擢」に見えるのかもしれません。
エス・エム・エス 川合様
[佐賀]
抜擢よりも「権限移譲」に近いイメージでしょうか？
[富井様]
そうですね。責任者の役割は事業の方向性を示すことなので、新たなテーマも現在の責任者が持ち続けるより、担える人材へ任せていくケースが多いです。エス・エム・エスには、年次や社歴に関係なく、自ら手を挙げ、一次情報を取りに行き、本質的な提案をした人間に裁量を渡す（権限移譲する）仕組みとカルチャーが全社的に根付いています。
「仕事を任せたい人物像」と組織のオープン性
[佐賀]
川合様が「仕事を任せたい」と思うのは、どのような方ですか？
[川合様]
一つは、具体的な新事実や洞察をもたらしてくれる方。現場へ深く入り込み、解像度の高いアウトプットを提示できる方には安心して仕事を任せられます。
もう一つは、課題の先にある解決策まで提案し、責任を持ってやり切ろうとする方です。こうした力を養うため、カイポケでは経営・マネジメント層の会議も含めて議事録や議論の過程を共有し、社員が上位職位や隣接部門の視点を学べる環境を整えています。
[佐賀]
事業家を志す社員や候補者へ、どのような機会を提供しているのでしょうか？
[川合様]
全員が事業家を目指すべきだとは考えていませんが、その上で会社が提供できるのは、挑戦の機会とそれを生かせる環境に尽きると思います。
組織拡大に伴い経営層に現場情報が届きにくくなる中で、現場の課題を深く調査し周囲を巻き込みながら生まれるアウトプットには価値があるはずなので、こうした提案をオープンに議論できる環境を整えています。事業にとって重要な課題は担当範囲を超えて波及するケースが多く、自発的に事業価値を高めようとする中で関与や責任の範囲が広がり、「気付いたら事業家になっていた」というプロセスが最も理想的だと思います。
[富井様]
当社には、自身のKPI範囲外でも「事業として取り組むべき」と考えたテーマを提案でき、正式に検討される文化があります。
エス・エム・エス 富井様
複雑さに向き合い、自立して意思決定できる人へ。エス・エム・エスが求める人材像
[佐賀]
エス・エム・エスでは、具体的にどのような人材を求めていますか？
[富井様]
自分なりの課題意識を、自分の外側に向けられる方です。大きな社会課題でなくても構いませんが、自らの課題意識と働く動機が結びついていることが大切です。逆に「課題や目標は上司や会社が決めるもの」だと考える方は、当社の働き方とは距離があるかもしれません。
[川合様]
何か一つでも特定の領域に深く踏み込んだ経験があり、そこから得た課題意識を自分の言葉で語れる方を求めています。
加えて「自立」と「誠実さ」も大切です。自立とは、自ら課題や目標を設定し、その不確実性を引き受けながら仕事に向き合い続けること。誠実さとは、多くのステークホルダーが絡み合意形成が容易ではない複雑さから逃げず、自分が解ける範囲に課題を矮小化しないことだと考えています。
[佐賀]
選考時に候補者を見る上でのポイントを教えてください。
フォルトナ 佐賀
[富井様]
将来的な目標のほか、過去の意思決定や思考のプロセスを重視しています。結果だけでなく当時の状況や制約など選択の背景まで伺い、過去の意思決定と現在の志向との一貫性を、職種を問わず大切にしています。
[佐賀]
最後に、エス・エム・エスへの参画を検討している方へメッセージをお願いします。
[川合様]
複雑な社会課題に向き合う難しさはありますが、その構造を解きほぐす過程には大きな面白さがあります。一見自分とは距離があるように思える課題も、深く知るにつれて自身の生活とのつながりが見えてくる。かつて家族が担っていた介護が、事業者のサービスに置き換わり、家族が働き続けられる社会につながっている。そうした複雑な事象の関係性を紐解くことに面白さを感じられるなら、きっと当社の仕事を楽しめるはずです。
[富井様]
「人口動態の変化」という広大なテーマの中には、当社がまだ未着手な領域も多くあります。蓄積してきたアセットを活用しながら、それぞれの課題意識に基づく新たな挑戦を実現してもらえたら嬉しいです。
[佐賀]
エス・エム・エスが事業機会を生み出す仕組みと今後の方向性、そして事業を担う人材に求める姿勢について、具体的に伺うことができました。
本日はありがとうございました。
左から、フォルトナ 佐賀、エス・エム・エス 川合様、富井様
