アビームコンサルティング(戦略ビジネスユニット) ×フォルトナ スペシャルインタビュー

-ABeam Consulting × Fortna Special Interview-


アビームコンサルティング株式会社(以下、アビーム)は、日本発のアジアを基点とするグローバルコンサルティングファームです。

今回は、戦略ビジネスユニット(以下、戦略BU)執行役員 プリンシパルの高山 一樹様と嶋村 貴史様に登場いただきました。インタビューはお二人と旧知の間柄である、アビームでシニアマネージャーを務めたフォルトナ岡部と、戦略BU出身のフォルトナ松尾が務めます。

高山様、嶋村様のこれまでのキャリアを紐解きつつ、アビーム戦略BUのミッションや働く魅力、求める人物像などを熱く語っていただきました。

高山 一樹様 プロフィール
執行役員 プリンシパル/戦略ビジネスユニット コーポレートトランスフォーメーションチーム長。
外資系総合コンサルティングファーム等を経て、アビーム参画。幅広い業界向けに、組織・人事・業務を中心として企業変革に関する案件を多数支援。構想策定から、組織改編・業務改革まで、多様なフェーズ・規模の支援を豊富に手掛ける。戦略ビジネスユニットにおいて、コーポレートランスフォーメーション全体をリードし、戦略策定から組織・人材変革、変革マネジメント、M&A/PMI等の最新動向・ビジネス活用等、豊富な知見を有する。

嶋村 貴史様 プロフィール
執行役員 プリンシパル/戦略ビジネスユニット ビジネスモデルトランスフォーメーションチーム長。
外資系総合コンサルティングファーム等を経て、アビームに参画。15年間戦略コンサルタントとして勤務した後、会計系コンサルティングファームにて海外対応部門のリードを務め、2022年にアビーム再入社。事業戦略、ターンアラウンドから、新規事業立案支援、構想策定と幅広い企業変革・事業変革のプロジェクトを経験。特に日系企業の海外事業戦略・海外展開支援を専門として多数のプロジェクトを成功へ導く。専門業界は特に商社、自動車(製造業)に強みを持つ。

コンサル歴20年以上のプリンシパルがアビームを選んだ理由

[松尾]
高山さん、嶋村さん、直接お会いするのはお久しぶりですね!お二人にこのような形でインタビューをさせていただくのは不思議な感じがします(笑)
本日はよろしくお願いいたします。まずはお二人の自己紹介からよろしいでしょうか?

[高山様]
私は、外資系総合コンサルティングファームからキャリアをスタートしました。そこでは、改革構想立案という工程からシステム開発・導入まで全ての工程を経験し、マネージャーまで昇進しました。その後、独立系コンサルティングファームやコンサルティング会社の経営を経て、2017年にアビームに参画しました。
専門領域は経営戦略立案、組織人事改革、業務改革です。
アビームを選んだ理由は、前職でプロジェクトを一緒に行った際に優秀な人が多いと感じたことと、とてもメンバー間の仲が良く見えたということです。実際に入社してみても、ギャップは全くなく、優秀さも仲の良さも当初の印象通りでした。

[嶋村様]
私も高山と同じく、新卒で外資系総合コンサルティングファームに入社しました。その後海外MBAを経て、2005年にアビームに入りました。15~6年ほど在籍した後、一度外資系総合コンサルティングファームの海外対応部門でリードパートナーを務め、2022年10月にアビームに戻ってきました。
専門領域はM&AやPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション。M&A後の経営統合プロセスのこと)、事業戦略、新規事業です。
外に出てみて痛感したのは①意思決定や承認の速さ、②トップマネジメント層との距離の近さ、③実践的な日本企業にあったノウハウ・ナレッジの豊富さの3点です。本社が日本にあるということで、意思決定や承認がものすごく早く、ここはアビームが他社と比較して圧倒的に強みがある部分です。また、トップマネジメント層との距離が近く、ファームの経営をリアルに感じることができます。これは私がプリンシパルだからというわけではなく、シニアマネージャーやマネージャーでも感じられると思っています。

[岡部]
私もアビームでシニアマネージャーを務めましたが、おっしゃるとおりトップマネジメントも同じフロアにいて、立ち話でカジュアルに会話するなかで物事が進む経験がありました。

[嶋村様]
3つ目のナレッジに関しては、他のコンサルティングファームにもナレッジは蓄積されていますが、コンセプチュアルなものが多い印象です。一方で、アビームには伴走型で実践的な、日本企業に合わせたノウハウ・ナレッジがあるということを私自身体感してきました。
よりクライアントに貢献するためにも、自分の仕事のしやすさという意味でも、アビームがベストだということは外のコンサルティングファームで働いてみて、より一層実感しています。

[松尾]
お二人が考えるコンサルティングという仕事の醍醐味はどういったものでしょうか。

[嶋村様]
私は新卒から20年以上、一貫してコンサルタントをやっていますが、プロジェクトを完遂させるということではなく、本当の意味でクライアントを成功に導くことに思いをはせるようになりました。目の前のプロジェクトをこなすことはもちろんですが、長期的に見て何がクライアントの成功につながるのか、アビームにとってメリットでも、長期的に見てクライアントの成功につながらないものに対しては取り組まないなど、クライアントの成功に集中することを意識してきました。こういったことを今は若いメンバーにも伝えていき、1人でも多くのコンサルタントが同じ思いで働けるようになればいいなと思っています。
コンサルタントとしてクライアントと全力で伴走していくためには、時には辛く、苦しい局面も乗り越えた経験が必要だと考えています。そういったことを若いメンバーにも経験してほしいと考えています。

[岡部]
私は嶋村さんと一緒のプロジェクトを通して、一番学ばせていただいたのはクライアントファーストの姿勢でした。仕事の向き合い方やクオリティ、プロフェッショナリズムを叩き込まれました。当時は正直辛かったのですが、濃密なプロジェクトを経験できたからこそ、学べたことがたくさんあります。
実際、嶋村さんとのプロジェクトを経験できたメンバーは、コンサルタントとしてのベースマインドがあるので皆さん活躍していますよね。
高山さんはいかがですか?

[高山様]
私も25年ほどコンサルタントを続けていますが、私がコンサルタントになった当時は、「コンサルって何やっているかわからない」というイメージがまだまだありました。だからこそ、まだ誰もやっていない取り組みに挑戦することの面白さに気づき、ずっと続けています。
また、若いメンバーでもCxOや事業部長クラスの方々とディスカッションするため、ビジネススキルだけではなく、人間力を磨くことができるのは非常に魅力的ですね。コンサルタントの仕事は、自己成長を実現できる場として最適だと思いますし、それが楽しくて今日に至ります。

全社改革、新規事業…「変革の同志」として、最後まで伴走する

[松尾]
ここからは、戦略BU全体の特徴をご紹介いただけますか?
まずは、ビジョンやミッションから教えてください。

[高山様]
まずは戦略BUのビジョンからお話しします。私たちのビジョンは「変革の同志」です。これは、クライアントと最後まで同じ船に乗り続けるという想いを表しています。戦略を作るだけで終わらせずに、その後の計画~実行~定着までをしっかり伴走するということで、メンバー全員が共通してもっている非常に大事な価値観です。
次に、ミッションについてですが、アビーム全体で「Build Beyond As One.」というブランドスローガンを掲げています。これには、さまざまな国や地域、クライアントやビジネスパートナーなどのステークホルダーと共創しながら、新たな未来を創造するという意思が込められています。その中におけるわれわれ戦略BUの役割は、ブランドスローガン実現の先頭に立って、企業や社会が抱えるトップアジェンダを起点にその取り組みをリードしていくことです。私たち戦略BUはそれを「Lead The Beyond.」と表現しています。

[松尾]
具体的に、どのように取り組まれているのでしょうか?

[高山様]
大きな特徴は、さまざまなテーマに対して、戦略から実行までアビーム内の他チームともコラボレーションしながら伴走することです。たとえば、人的資本経営のプロジェクトでは、経営・事業と連動した人材戦略を基点として、最終的に人材の可視化をする仕組みが必要不可欠になります。つまり、戦略を作るだけではなく、それを実現するための仕組みを作り、更に、その仕組みを使いこなすために、社内の各チームとも連携しながら定着の部分まで伴走しています。

[松尾]
戦略から実行までというスタイルは日本だけでなく、海外でも同様に展開されているのでしょうか?

[高山様]
はい、海外の案件に対しても同様のスタンスです。なお、日本がHQのコンサルティングファームだからこそ、戦略BUだけでなく全社的に海外事業には注力しており、戦略BUにおいては所属社員の10%程度は海外駐在をしています。

[松尾]
実際にグローバルに活躍したいという理由でアビームに入社を決めた私も、入社後早い段階で海外プロジェクトに参画し、長期滞在の中で現地のアビームメンバーとともに、現地クライアントの方々と対峙させて頂くことができました。日本発のコンサルティングファームだからこそ、日本人が海外現地に出ていく機会が多いと思いますので、グローバル志向の方にとてもお勧めできる環境だと考えています。
組織体制はいかがでしょうか?

[高山様]
戦略BUは2つのチームに分かれています。私がリードするコーポレートトランスフォメーションチーム(以下、CT)と、嶋村がリードするビジネスモデルトランスフォーメーションチーム(以下、BMT)です。
他のコンサルティングファームでは、戦略ユニットの中でも細かくチームが分かれていると思いますが、われわれは大きく2つに分けており、且つやることを明確に分けてはいません。セクターに属しているのもマネージャークラス以上で、スタッフクラスはプール制でどちらのプロジェクトにも入ることがあります。

[松尾]
それぞれのチームについて詳しく教えてください。

[高山様]
CTは、CxOや事業部長クラスが抱えるトップアジェンダに対して、全社的な観点からコンサルティングを行うチームです。
テーマの柱は3つあります。1つ目は、中長期経営計画立案やビジョン策定といった経営の方針を定めるようなテーマで、これが案件数としては最も多いです。2つ目は、組織人事系のテーマで、人的資本経営や組織構造変革、JV設立などに取り組んでいます。3つ目は、オペレーション変革で、ここはアビームが強い部分であり、出口までを見据えた改革構想の計画立案から実行までを担っています。
また、最近ではサステナビリティ経営や生成AI活用にも力を入れており、幅広いテーマに取り組んでいることが特徴です。
他にも、BMTとのコラボレーションとしてM&Aも手掛けており、プレM&AからPMIまで一気通貫でご支援しています。

[嶋村様]
BMTは、主に事業的な観点からコンサルティングを行うチームです。
テーマの柱は2つあります。1つ目は、新規事業の立ち上げ支援です。新規事業の成功率は4%弱とも言われる中で、いかにその確率を上げられるかをお手伝いしています。2つ目は、事業戦略立案支援です。これら新規事業の立ち上げや事業戦略を実現するうえでは、必ず社員のモチベーション管理などが必要になり、チェンジマネジメントサービスや事業戦略を実現させるための構造改革などにも力を入れています。
さらに、海外案件が多いことも特徴です。海外案件では、われわれ日本の戦略BUがリードしながら、世界各地に展開する現地拠点のStrategyチームと連携しプロジェクトを進めています。
海外各拠点との連携も非常に進めやすいというのは、アビームの大きな特徴です。
また戦略BUでは、自身の業務時間の20%を自己成長に使うという方針を採用しています。具体的には、自分がやりたいと思うテーマに関する勉強に時間を充てたり、規模や採算に関係なく支援したいと思うクライアントの案件に従事したりなどを指します。

[岡部]
2割は自分で考えて時間を使えるというのは、斬新な取り組みですよね。

[嶋村様]
もちろん企業なので、利益を生む部分は必要です。一方で、人生の大部分を費やす仕事でそれだけをやっていても面白くない。なので、自分がやりたいこともやってほしいという考えのなかで実施しています。その代わりに「一人ひとりが責任を持つこと」というのは常日頃から話しています。自由と責任は表裏一体ということです。

[岡部]
短期的な売上や規模拡大につながる案件だけでなく、長期的に自分がやりたいことにもチャレンジできるのは良いですね。マネージャー以上の方だと、数字を追うことに疲れてしまい転職を検討されることも多くありますが、自由にできることがあるのは魅力的だと思います。

[嶋村様]
コンサルティングファームでキャリアを歩んでいくうえでは、マネージャーのうちに自分が好きなクライアントを自分で見つけて、自分のお客様にすることが大事だと思っています。やりたいことを見つけてもらい、モチベーションも上げてもらえればと思っています。

[松尾]
それでは次に、各チームの代表的なプロジェクトの具体例を教えていただけますか?

[高山様]
CTが柱とする3つのテーマに沿ってお話しします。
まず、1つ目の中長期経営計画立案のテーマについて。昨今、中長期経営計画の役割が、自社の計画策定するためのみならず、企業価値向上のために自社がどういう方向に向かっているのかを外部に発信することに変化しているように感じています。たとえば、人的資本やESG投資が企業価値向上にどのようにインパクトを与えるのかということを、中長期経営計画に盛り込むといったことです。最近はこの手のテーマが非常に多いです。
次に、2つ目の組織人事系のテーマは、われわれ自身が組織設計・制度設計をするプロジェクトは多数あるのですが、弊社らしいある伴走型のプロジェクトをご紹介します。あるクライアントが別のコンサルティングファームと人事制度を作ったのですが、いざローンチしようとしたら現場からの激しい抵抗にあい、なんとかしてほしいというご相談がありました。紐解いていくと、人事制度が間違っているのではなく、メッセージの発信の仕方が間違っていたのです。そこで、各拠点でヒアリングを行った上で、制度の微修正とともに、現場に受け入れてもらえるメッセージを改めて発信することで、問題を解決したということがありました。このように、われわれがしっかり落とし込むような組織人事系の定着支援は、最近増えてきています。
最後に、3つ目のオペレーション変革のテーマですが、最近は単純な業務改革案件はほとんどなく、デジタルを活用した改革やBPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング。業務プロセスの一部を企画から実行まで外部に委託すること)までを見据えたケースが増えています。デジタル活用や業務のアウトソースまでしっかり伴走するところは、まさにアビームの強みかと思っています。直近では、とある企業の大型合弁案件において、PMI後のBPO構想策定などを行っています。

[岡部]
戦略を立てて終わりではなく、クライアントに寄り添って現場に落とし込むところまで担うのが、アビームならではですね。まさに伴走を体現している事例だと感じました。

[高山様]
どんなに良い絵を描いても、実行できなければ価値がありません。
一世代前とは異なり、クライアントも「コンサルティング会社はどういうことをやってくれる会社なのか」ということは分かっています。そのようななか、クライアントに選ばれるためには「この人と一緒に仕事をしたい」と思っていただけることです。積み重ねてきた多くの実績を根拠に、クライアントに「伴走まで寄り添ってくれる信頼できるパートナーだ」と思ってもらえるからこそ、選んでいただけているのだという自負があります。

[嶋村様]
BMTとしては、新規事業案件が多いです。
最近の新規事業案件の流行りとして、新しいテクノロジーやそれを持っているベンチャーとコラボレーションする手法があります。もちろんこれが成功しないとは言いませんが、手段の一つに過ぎません。われわれは新規事業を通常のビジネスと同様に1つのビジネスとして考えることが最も重要だと考えています。
クライアントの方々とお話しをしていると新規事業に対して「新規事業は通常のビジネスと異なるから、時間軸や時間のかけ方も通常の流れているビジネスとは違う」と特別視される傾向にあります。一方で、結果として時間とお金をかけたが、思ったような成果が出てなかったということもよく伺います。そこに対して、われわれは新規事業も通常のビジネスと同じような考え方(時間軸やコスト、アプローチ)を採用しています。当たり前を当たり前にやることが重要と考えており、その根幹にあるのはユーザーのニーズを徹底的に把握し、ビジネスを作り上げていくということです。その結果、テクノロジーを利用したり、ベンチャーと協業したりすることはありますが、それはあくまでも手段です。
この考え方でやると実際に成功する事例が多く、派手さはないですが着実にビジネスを成功に導く最短距離であることをご理解していただけるクライアントから多くのお引き合いをいただけています。新規事業という華やかなイメージからすると地味に思えるかもしれませんが、これが、クライアントが成功するための1番の近道だと信じてやっています。

[松尾]
やはり、アビームの強みは絵に描くだけでは終わらない「実行力」ですよね。そこに携われるからこその魅力を教えてください。

[高山様]
変化をこの目で見届けられることですね。私はメンバーに対して「世の中にインパクトを与え、最終的にはお客様とニュースリリースを出せるような取り組みをしよう」と伝えています。成果物を納品して終わりではなく、できたものがしっかりと世に出て、耐えられるものなのかをクライアントと一緒に見た時の喜びは格別です。戦略を作ったけど、その後どうなったか分からないということがないのが、明確な違いだと思います。

[嶋村様]
あとは、クライアントと一緒になれるというのは良い部分です。コンサルティングファームはどこか一線引いているところがあるように思われます。もちろんプロフェッショナルとして客観的な立場で提言することは大切ですが、伴走することでクライアントの一員のようになって、「想い」が入るのは大きな魅力だと思います。

[松尾]
アビームがそこまで伴走にこだわれる理由は何でしょうか?

[嶋村様]
クライアントの成功を第一にしているからだと思います。伴走支援は長期案件となるため、クライアント様からするとコストアップとなってしまうことが多いです。またコンサルタントとしても企画から実行支援まで幅広いスキルが求られます。われわれはクライアントの成功、すなわち収益向上を第一に考えています。コンサルティングファームとしてあってはならないのが、クライアントが損をしてコンサルティングファームが得をすることです。その次にダメなのが、クライアントが損をしてコンサルティングファームも損をすること。1番良いのは、クライアントが得をしてコンサルティングファームも得をすること。この考え方が弊社社長である山田から若いメンバーまで全員に染みついているからこそ、伴走にこだわることができているのだと思います。

[松尾]
売上至上主義ではないからこそ、伴走もできるし、先ほどお話しいただいた2割は自由な案件ができるということにもつながっているのですね。

次ページ:大切なのは「土台」。長期的な目線でハイレベルなジェネラリストを育てる

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